從三星中國渠道戰(zhàn)略看廠家如何與代理商保持長期穩(wěn)定的關(guān)系

　　一直以來，廠家和代理商的關(guān)系是倍受行業(yè)關(guān)注的。有人形象地把雙方看作是夫妻關(guān)系，夫唱婦隨，榮辱與共。也有人把廠商比作魚水關(guān)系，誰也離不開誰。其實(shí)形式并不重要，如何使雙方維持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系、共同進(jìn)步才是最重要的。

　　三星電子顯示器有限公司自從1999年進(jìn)入中國市場以來，用了不到一年時(shí)間便成為國內(nèi)自有品牌市場上的領(lǐng)頭羊：到2000年11月份，三星的銷量突破100萬臺(tái)，2005年，三星顯示器在中國市場份額達(dá)到31％，除了三星顯示器產(chǎn)品自身的優(yōu)勢以外，通暢的渠道是三星能取得如此成功的重要因素。三星的渠道經(jīng)營到底有什么特點(diǎn)？為什么諸多代理商在返利點(diǎn)并不高的情況下長期與三星合作，并且服從三星的管理？

　　“劃區(qū)而治”的代理制度

　　由于中國市場具有幅員遼闊、地域?qū)拸V的特點(diǎn)，如果采取城市代理的形式，勢必要投入大量的管理力量，而且還有可能會(huì)造成渠道管理的混亂。如果只選擇1至2家作為全國總代理，在若干年后可能會(huì)遇到受代理商牽制的尷尬。例如，飛利浦等很多公司都采取南北兩大代理商的方式，這種方式的弊端是代理商勢力過強(qiáng)，可能會(huì)以銷售額來要挾廠商降價(jià)，面對半壁江山，沒有一個(gè)廠商敢拿一個(gè)月的銷量做賭注。因此，顯示器的銷售渠道主要采用“劃區(qū)而治”的代理制度，并根據(jù)各個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行建設(shè)性的調(diào)整，針對不同區(qū)域特點(diǎn)靈活運(yùn)用不同類別的代理體制。因此一些對中國國情有著深刻了解的廠商往往采用“劃區(qū)而治”渠道模式，并在各區(qū)分別建立區(qū)域總代理。三星為避免發(fā)生這種現(xiàn)象，很謹(jǐn)慎地按不同地區(qū)如華北、華南、東北等行政區(qū)域劃分勢力范圍，在全國扶植七大區(qū)域設(shè)立總代理，使每一個(gè)總代理的勢力都不會(huì)對全局起到太大的影響。同時(shí)，在每個(gè)大區(qū)設(shè)有兩個(gè)從總部派駐的銷售人員，其工作重點(diǎn)是監(jiān)測競爭對手并與代理商保持交流，控制市場節(jié)奏和及時(shí)反饋情況。

　　代理商選擇：態(tài)度>實(shí)力

　　對于任何一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來說，可以說，渠道商決定著其在中國市場的成敗。廠商與渠道商雙方是一種合作關(guān)系，在合作期內(nèi)，渠道商門楣上掛著代理品牌的名稱，服從于廠商的統(tǒng)一策劃和調(diào)度，在市場上與同類品牌殺個(gè)你死我活，但一個(gè)合作期結(jié)束以后，二三級渠道商很可能改換門庭轉(zhuǎn)投到利潤更高的廠商旗下，將槍口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地區(qū)總代理一般則會(huì)忠于一個(gè)品牌。因?yàn)樗麄円氤蔀橐粋€(gè)總代理，需要投入很多人力物力和財(cái)力建立自己的體系，需要對代理的品牌進(jìn)行深入了解并將該品牌和企業(yè)的精神文化滲透到這個(gè)體系之中，也需要在消費(fèi)者心目中樹立一個(gè)長久的品牌形象和信任度。因此總代理一般會(huì)全身心地把精力投入到代理的產(chǎn)品上，不肯輕易易主。

　　在選擇代理商的時(shí)候，三星首先看的不是代理商的實(shí)力強(qiáng)大與否，更不要同時(shí)做多個(gè)品牌的代理商，最重要的考核指標(biāo)是看對方態(tài)度是否認(rèn)真，是不是十分重視做三星代理商這件事。例如，三星在華北總代理北京三捷恒安公司，最初只是幾個(gè)人一個(gè)小辦公室，但是三星總部過去對它的各個(gè)方面做了一系列調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，該公司更符合三星的條件，于是從比其實(shí)力強(qiáng)大的十幾個(gè)競爭者中選中了它。而另一家代理商華盛公司則是靠著及時(shí)認(rèn)真地回復(fù)三星每一次質(zhì)詢的傳真而受到青睞的。

　　與代理商共同成長，打造“雙贏”局面

　　就渠道自身而言，只有能夠創(chuàng)造價(jià)值的渠道才是有生命力的。從這一角度說，經(jīng)銷商與廠商在市場價(jià)值的創(chuàng)造上是同等的，這意味著經(jīng)銷商與廠商必須共同發(fā)展才能保證彼此利益最大化的實(shí)現(xiàn)，共同成長已是市場大勢所趨。而且隨著顯示器微利時(shí)代的到來，經(jīng)銷商面臨的壓力越來越大，廠商在選擇代理商的同時(shí)，代理商也在選擇廠商。代理商在選擇廠商時(shí)不再只是注意眼前的貨幣利益，而是把眼光放得更遠(yuǎn)：能否在管理上、在戰(zhàn)略決策與發(fā)展方向上帶來一些先進(jìn)的國際化經(jīng)驗(yàn)。因此，代理商與廠商實(shí)際上已形成了一種互動(dòng)的伙伴關(guān)系，“雙贏”局面是雙方所追求的最佳合作效果。對于經(jīng)銷商而言，三星等大品牌提供的支持是非常全面的。經(jīng)銷商不但可以從廠商處得到非常詳細(xì)的市場分析報(bào)告，還能得到大量的數(shù)據(jù)資料。對于缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，三星等有著先進(jìn)國際管理經(jīng)驗(yàn)的廠商還為他們的員工提供培訓(xùn)。應(yīng)該說，這些代理商在提高業(yè)績的同時(shí)也汲取了廠商在市場動(dòng)作、渠道管理、人才管理及服務(wù)等方面的眾多有益經(jīng)驗(yàn)，逐步開始向規(guī)?；⑵放苹D(zhuǎn)變。

　　PSI：成就渠道信息化夢想

　　信息收集與反饋的快慢是傳統(tǒng)管理方式與現(xiàn)代管理的最大差異之一，并最終決定其對信息的提煉和能否及時(shí)做出適應(yīng)市場發(fā)展的決策。為此三星采取了PSI（PURCHASE SALES INVENTORY）表格化的管理方法。即所有業(yè)務(wù)或日常工作進(jìn)度，每周統(tǒng)計(jì)一次。比如，一類表格統(tǒng)計(jì)每天每種產(chǎn)品的銷售量，另一類表格統(tǒng)計(jì)出每種產(chǎn)品的銷售去向。這樣，兩類表格互相補(bǔ)充，互相“牽制”，通過它們，可以清楚地看出經(jīng)銷商的經(jīng)營情況及產(chǎn)品的銷售去向。一旦數(shù)字對不上，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題就一目了然了。PSI在管理上的科學(xué)性還表現(xiàn)在銷售目標(biāo)的預(yù)定上。大公司做事總是先定目標(biāo)，然后再朝這個(gè)目標(biāo)努力。如果先做起來，然后再返回來定目標(biāo)，有很多潛力是發(fā)掘不出來的，很多問題也不易發(fā)現(xiàn)。在三星，一切以PSI管理模式下的數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù)。在經(jīng)過對前期大大小小的“表格”分析后，再結(jié)合三星市場研究部門與其他權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告，制定全公司與各個(gè)代理商的銷售目標(biāo)。具體到各個(gè)行業(yè)或各個(gè)地區(qū)的供貨比例，這種理性化的管理更是大有用武之地。比如東北地區(qū)，沈陽下月應(yīng)投放多少，長春應(yīng)投放多少，以前總代理是跟著感覺走?，F(xiàn)在，一目了然，表面上費(fèi)了事，實(shí)際上是幫了大忙。

　　開始，三星顯示器總部給代理商傳去表格后，各級代理商都拒絕填寫，一來費(fèi)時(shí)費(fèi)力，二來大家認(rèn)為這是自家的商業(yè)秘密，不肯合盤托出。因此，基本上都填不上來，有交回來的也都是應(yīng)付差事，不是填得馬虎不全就是捏造虛假數(shù)據(jù)。但是三星手里是有試金石的，假數(shù)據(jù)很快就會(huì)被揪出來，和那些沒填好的表格一起被打回重填。在一年之內(nèi)，每個(gè)月都要反復(fù)無數(shù)次，代理商們發(fā)現(xiàn)這還真是躲不過去，而且，似乎越想投機(jī)取巧就越是麻煩重重，逐漸開始認(rèn)真對待這些表格了。

　　很快，PSI發(fā)揮了自己的作用，這些數(shù)據(jù)通過總代理匯集到總部之后，經(jīng)過分析運(yùn)算，畫出圖形。從中很快發(fā)現(xiàn)各供貨商的需求和遇到的問題。比如，可能某一地區(qū)的總代理正想從三星進(jìn)貨，但三星從系統(tǒng)的反饋數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)該地區(qū)該型號的顯示器已經(jīng)庫存過大，就會(huì)提醒他不要進(jìn)貨太多，因?yàn)樵谖磥硪粋€(gè)月下游能吃下的量會(huì)減少，從而使總代理發(fā)生漲庫；相反，有時(shí)整個(gè)地區(qū)已經(jīng)就要斷貨，但總代理還不知情而未做進(jìn)貨打算，此時(shí)，三星會(huì)通知他該進(jìn)貨了，并在貨源的總體調(diào)度上為其留出這個(gè)量來。由此，三星可以幫助每個(gè)經(jīng)銷商提高物流管理水平，實(shí)現(xiàn)真正的“零庫存”管理。

　　PSI的作用還遠(yuǎn)不止這些，通過精確的分析圖表，三星可以很快地準(zhǔn)確把握各型號顯示器在全國各地的銷售走勢。如果某一型號在某一地區(qū)銷售量突然萎縮，而同時(shí)獲得的競爭對手的銷售數(shù)字卻在上升，則系統(tǒng)馬上會(huì)向三星提出預(yù)警，三星會(huì)盡快組織力量到該地區(qū)和總代理商一起分析原因。比如某年在零售市場上推廣V型號的液晶顯示器過程中，三星總部發(fā)現(xiàn)大連、沈陽每個(gè)月只能賣到800臺(tái)，低于全國的平均銷量，而同一地區(qū)LG的同檔產(chǎn)品卻能銷出1000臺(tái)，這是怎么回事？三星一邊派人細(xì)查原因，一邊召集當(dāng)?shù)氐母骷壌砩谭治鲈颉菑S家在廣告推廣上投入太少了或者定價(jià)太高，還是代理商努力不夠或是方法有問題？抑或是對手在營銷上采用了更適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r的有效手段？當(dāng)然，三星也會(huì)對當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進(jìn)行綜合的分析，看這個(gè)地區(qū)值不值得去跟對手爭份額，如果是必爭之地，則將以最快的速度調(diào)整自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，迅速進(jìn)行反撲，搶回市場份額。

　　這個(gè)看似簡單的表格還可以令廠家有能力監(jiān)控到各地總代理商的資金流轉(zhuǎn)情況，從而幫其未雨綢繆規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。以某年中關(guān)村發(fā)生的儀科惠光案為例，據(jù)當(dāng)時(shí)的情況，三星的代理商沒有一家被儀科惠光騙去錢，因?yàn)槿绻堑哪募掖砩涕L期為某個(gè)二級渠道商賒銷而資金回籠慢，三星就會(huì)從其進(jìn)貨量上的萎縮看出問題，從而盡快調(diào)查，即使有損失也會(huì)很快糾正止損。可以說，對于每個(gè)代理商，三星都是用深情地眼光去關(guān)注著的，三星將一些名不見經(jīng)傳、實(shí)力弱小但踏實(shí)做事的小公司扶植成業(yè)績一流的實(shí)力派渠道，看著他們一天天長大，幫他們解決成長中遇到的煩惱。

　　分利與管理：協(xié)同化生存

　　要想培育出在市場上最有戰(zhàn)斗力的經(jīng)銷商隊(duì)伍，對渠道商的管理遠(yuǎn)不是一套表格就可以實(shí)現(xiàn)的，其中還包括如何處理好渠道商之間的關(guān)系？如何定價(jià)、返點(diǎn)以及全國一盤棋，適時(shí)地進(jìn)行宣傳推廣，并且讓渠道商聽從統(tǒng)一指揮，相互協(xié)同作戰(zhàn)。

　　1、行業(yè)渠道與零售渠道之間井水不犯河水。

　　以三星某年在市場上推廣V液晶顯示器可以看出，三星在考慮各類渠道商利益分享上是非常細(xì)致的。除了以上說的全國幾大塊零售總代理之外，三星還有一個(gè)行業(yè)渠道，即專門向行業(yè)用戶提供產(chǎn)品的銷售渠道。與零售渠道相比，行業(yè)渠道走的量不大，但卻是技術(shù)先進(jìn)、附加值高的產(chǎn)品。同時(shí)，行業(yè)渠道的銷售商不僅僅是商人，更要精于技術(shù)支持。對于行業(yè)用戶來說，購買時(shí)主觀意愿相當(dāng)強(qiáng)，不會(huì)為一些表面的促銷活動(dòng)所動(dòng)，但對產(chǎn)品的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)則關(guān)心較多。一個(gè)行業(yè)渠道的銷售人員必須具備相當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)專業(yè)知識(shí)，以便于推銷和回答客戶的種種疑問。由于產(chǎn)品的不同，行業(yè)渠道與零售渠道之間一直是井水不犯河水。

　　2、零售渠道做行業(yè)市場。

　　2001年以前，液晶顯示器屬于高端產(chǎn)品，一直在行業(yè)渠道進(jìn)行銷售。但隨著近年來液晶顯示器大幅度降價(jià)，以及零售市場開始向液晶傾斜，三星推出的560V，是一種希望走量的中低端產(chǎn)品，更適合在零售市場上進(jìn)行銷售，而行業(yè)渠道的銷售能力有限，量有可能做不上去。但零售商不懂技術(shù)和專業(yè)，對于如何推銷液晶顯示器缺乏經(jīng)驗(yàn)，而且，這個(gè)產(chǎn)品是一塊大家都想搶來做的肥肉，因?yàn)樗粌H利潤高，而且價(jià)格低，量可以做得比較大。一貫清貧的三星行業(yè)渠道部門也不愿意放手。面對兩難選擇，三星開了很多次會(huì)，最后的選擇是交給零售渠道去做，但從其所得利潤中分一部分給行業(yè)渠道。三星派人去給主要行業(yè)渠道商做培訓(xùn)，再由其來培訓(xùn)下面的二三級代理商。實(shí)際上等于雙方共同做這個(gè)產(chǎn)品。由此可以看出，三星在做任何一項(xiàng)決策時(shí)，都很重視各類渠道商的意見和想法，因?yàn)檫@會(huì)直接影響其銷售的積極性和對代理品牌的忠誠度。

　　3、代理商必須無條件服從總部的指揮。

　　無論什么產(chǎn)品，在定價(jià)上，三星總要保證每一級渠道都能拿到200元左右的利潤，因?yàn)樗麄兩钌疃?，只有掙得到錢代理商才能努力的道理。盡管在利益上三星會(huì)盡可能多地考慮到渠道商的想法和得失，但在全國統(tǒng)一的推廣任務(wù)上，三星則要求渠道商必須無條件服從總部的指揮，絕不能變通和讓步。在560V推出之后，三星規(guī)定所有的代理商必須?？顚Ｓ?，比如，一個(gè)代理商訂了2000臺(tái)的任務(wù)，就必須先把這2000臺(tái)的貨款劃出來，不得以其他理由占用，同時(shí)，要由專門負(fù)責(zé)這一型號銷售和儲(chǔ)運(yùn)的人員安排，并且每個(gè)月要因地制宜地訂出對560V的促銷方案傳給總部，這樣才能及時(shí)把握市場，在這一個(gè)銷售季節(jié)里，保證供貨和銷售環(huán)節(jié)都暢通無阻。

　　4、重視代理商提出的推廣方案，更重視自己的品牌。

　　由于品牌促銷的資金由廠商負(fù)擔(dān)，對于地區(qū)代理商提出的所有推廣方案，三星總部的人員都會(huì)認(rèn)真細(xì)致的考查和論證，甚至連贈(zèng)品做什么都要提出意見。一次，上海的代理商對三星市場部的人員說，你把在上海做廣告和促銷的錢撥給我，我不做這些照樣完成你們定的任務(wù)量，再加點(diǎn)也沒問題。這個(gè)問題上報(bào)到三星顯示器的最高決策層，老總大為惱火，答復(fù)是：“他不做就停他一個(gè)月的貨。” 總代理就是三星品牌在各地的辦事處，其任務(wù)不僅僅是銷售，還負(fù)有推廣三星品牌的重任，三星每年要花很多錢對總代理進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)的培訓(xùn)，并請專業(yè)的公司對其進(jìn)行銷售禮儀和基本技巧的培訓(xùn)，再撥去可觀的費(fèi)用給總代理培訓(xùn)分銷商之用。如果上海不做這個(gè)推廣方案，雖然不會(huì)影響到現(xiàn)實(shí)的銷量，但三星的形象怎么辦？總代理如果只認(rèn)得錢，其下的二三級代理商又如何能忠實(shí)于品牌呢？

　　企業(yè)的競爭很大程度上是渠道的競爭，企業(yè)擁有一個(gè)建設(shè)完善、具有團(tuán)隊(duì)精神、反應(yīng)速度快的渠道是企業(yè)在市場上取勝的關(guān)鍵。多年來，無數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)過無數(shù)企圖控制渠道的方案，但多數(shù)是以失敗告終。究其原因是由于企業(yè)的品牌力度、資金實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量還不過硬造成的。設(shè)計(jì)任何一個(gè)方案都必須考慮一個(gè)企業(yè)整體狀態(tài)，一個(gè)“憑空想象”、“救急”或是“補(bǔ)漏”的方案都是不會(huì)堅(jiān)持執(zhí)行下去的。三星設(shè)計(jì)的PSI代理商及銷售目標(biāo)管理系統(tǒng)，是以三星整體企業(yè)背景為依托而設(shè)計(jì)出來的，其看似是一個(gè)單純管理代理商的方案，實(shí)則是企業(yè)實(shí)力、戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)。對于一個(gè)各方面還不成熟的企業(yè)來講，是無法也不適合搞三星PSI方案的。不同的企業(yè)，要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)符合自己特點(diǎn)的渠道管理方案，這是我們最終的告誡。比如，一個(gè)二三線品牌的企業(yè)來搞類似PSI方案，很可能就會(huì)以失去大量代理商為代價(jià)，他們會(huì)想，你憑什么要詳細(xì)了解我的庫存、我的價(jià)格……，大不了我們不合作了。

　　三星固然是國際的大品牌，但其管理工作從市場點(diǎn)滴做起的精神，與自己的合作伙伴建立持久的穩(wěn)固的關(guān)系確實(shí)給我們國內(nèi)的一些企業(yè)以啟示。也希望我們國內(nèi)的企業(yè)在渠道管理方面，也從長遠(yuǎn)出發(fā)，與代理商甘苦與共，實(shí)現(xiàn)共贏。

　?。ㄘ?zé)編 朱冬梅）