自建他營——專賣店運作新模式

　　目前家電的渠道模式無非就是兩種：成立分公司，自己運營；借助代理，拓展運營。隨著成本壓力的增加，渠道的扁平化發(fā)展，這兩種模式有時對中小家電企業(yè)來講，顯得越來越艱難！開分公司前期成本太高，借代理商則招商太難。中山某廚電市場運營總經(jīng)理吳總別具匠心，通過自身企業(yè)的發(fā)展，走出了一條適合自己的發(fā)展模式！

　　該品牌廚電屬于第三線品牌，典型的小型家電企業(yè)，2010年全年銷售額才5000萬元。在渠道為王的今天，吳總也運營了分公司，借用了代理商模式，但市場總是不不火！在南方采用分公司模式，結果前幾任分公司經(jīng)理為完成銷量指標均以快速竄貨為工作重心，很少做市場的基礎工作。因為現(xiàn)在網(wǎng)絡通訊發(fā)達，經(jīng)銷商對產(chǎn)品銷售價格變化非常敏感，再加上竄貨的因素，導致經(jīng)銷商利潤空間很小，缺乏銷售的積極性，產(chǎn)品銷售在批發(fā)通路方面一直沒有明顯突破。

　　而在齊魯?shù)貐^(qū)則采用代理制，整體齊魯?shù)貐^(qū)完全交給了一個公司代理。由于中間商只有一家，結果一年下來，齊魯?shù)貐^(qū)分銷商還不到5家，也就是說大多數(shù)地級市都沒有一個該品牌廚電的零售商，非常不利于快速提高市場占有率。另外，因為由于齊魯?shù)貐^(qū)只有這么一家代理商，廠家當時也非常相信這家企業(yè)能做好，結果投入了大量的人力物力來輔助代理商，結果卻恰恰相反，廠家在這一地區(qū)過分依賴一家代理商，導致代理商經(jīng)常拿市場支持不到位來要挾企業(yè)。

　　吳經(jīng)理拿著上半年度各大片區(qū)的市場銷售報表，陷入了深思。吳總明白，首先應該解決的問題，應該是自身的產(chǎn)品問題。相信每一個經(jīng)銷商，都希望能夠增加自己在廠商面前的話語權，都希望自己的級別離廠商更近一些，希望自己能在廠家拿的費用多一些！而自己公司采用過代理制，也采用過分公司制，雖然各有千秋，但效果都不明顯！是否可以采用另一種新的模式呢？

　　有想法則需要行動，后來吳總花了一個月時間，走訪了湖南、安徽、山東、河北、江蘇、浙江、江西等相關家電圈的經(jīng)銷商，通過深入細致的調(diào)研，再結合自身企業(yè)的目前運營情況，吳總試點了一種全新的營銷模：自建他營！

　　何謂自建他營？吳總解釋說，自建他營是公司在全國建立精品店，將自有產(chǎn)權的精品廚電店外包給社會資源的一種渠道管理模式。公司負責提供運營場所，承擔房屋租金(或購置房屋)以及裝修和配套設備等固定資產(chǎn)費用，并根據(jù)合作商的經(jīng)營情況支付酬金；合作商負責運營管理，承擔人工、水電、安保等運營管理費用，并在公司嚴格的市場政策及業(yè)務規(guī)范下銷售。自建他營渠道介于自營渠道和代理渠道之間，并兼有兩者的特點。面向外部，自建他營渠道能夠給消費者帶來和自營專賣店同樣的感知，即同樣的形象和標志，購買同樣的產(chǎn)品，享受同樣的售后服務，體驗同樣的功能；面向內(nèi)部，企業(yè)對合作商實施類似于代理渠道的管理制度，按照業(yè)務銷售情況向合作商發(fā)放酬金。

　　目前，自建他營在國外已有成熟的管理模式，在國內(nèi)也不新鮮。

　　吳總決定先在江蘇做試點，再好的想法也要得到執(zhí)行才能夠?qū)崿F(xiàn)，而實現(xiàn)的根本就是要有資金。眾所周知，一個新的終端店要得到所在環(huán)境的認可是需要時間的，但是在贏利期之前的所有固定開支投入是不能少的。對于自建渠道的贏利期期望過高而導致的資金鏈斷裂的情況比比皆是，因為一個終端是在一個固定區(qū)域的，它的存活與否是要有時間讓它去適應所在區(qū)域環(huán)境的消費群的需求。

　　吳總先在南京高淳與當?shù)氐慕?jīng)銷商談了第一個精品專賣店，該門面面積200多平方米，房租低于南京，這幾年房地產(chǎn)的開發(fā)，讓高淳的廚電市場趨于火爆！吳總采用公司出房租、樣品及相關暢銷機型的小型倉庫；合作方在廠家交合作保證金的方式加盟并負責運營，然后按照利潤率來參與平時日常工資及年度分紅！

　　通過兩個月的試點，高淳精品自建他營店，前一個月是虧損的，第二個月則實現(xiàn)了贏利！吳總講，其實無論什么模式，適合的才是最好的。對于自建他營這種模式，對于公司來講，也不存在資金的壓力，因為合作方在廠家交合作時的保證金，就足夠把一個二三線城市的專賣店開起來，重點的問題是專賣店要能嚴重執(zhí)行廠家的政策，并進行維護！

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