代理商體系化建設(shè)要分兩步走

　　第一階段是代理商公司在發(fā)展初期，企業(yè)雖然上了一定的規(guī)模，比如銷售額在幾千萬，盈利水平大概在一百萬到三百萬左右。處于這個階段的代理商公司，體系化建設(shè)要圍繞當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要去完善內(nèi)部機(jī)制，以建立健全公正、規(guī)范的激勵考核體系為核心，打造有競爭力的團(tuán)隊。這樣去做有個好處就是能夠?qū)?nèi)部管理和當(dāng)前業(yè)務(wù)需要結(jié)合起來，在兩者之間找到一個平衡點(diǎn)。這個階段代理商公司的體系化建設(shè)，既不能因?yàn)閮?nèi)部管理和體系化建設(shè)而影響具體業(yè)務(wù)的推進(jìn)，反過來也不能只注重業(yè)務(wù)的推進(jìn)而忽略了內(nèi)部管理和團(tuán)隊建設(shè)。

　　代理商公司在發(fā)展過程中，內(nèi)部分工越來越細(xì)，子體系逐步細(xì)化、完善、增多，這就需要有公司各方面的針對性的政策、制度出臺，以規(guī)范和約束員工的行為。同時要強(qiáng)化團(tuán)隊的目標(biāo)，要使所有人都清楚公司為什么要這么做?這樣做對自己和公司的發(fā)展都有什么樣的好處?自己在這個團(tuán)隊中處于什么位置?應(yīng)該做好哪些工作?做好和做不好的結(jié)果會怎樣?

　　因此，處于該階段的代理商，團(tuán)隊建設(shè)要以考核激勵機(jī)制的建立和完善為中心展開，人員的招聘與培訓(xùn)、團(tuán)隊凝聚力的培養(yǎng)、人員績效管理和考核激勵機(jī)制的建立健全等角度著手，逐漸形成一套系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的內(nèi)部管理體系。

　　第二階段就是在代理商公司規(guī)模做的比較大，內(nèi)部團(tuán)隊有了基本建設(shè)時候完成，比如已經(jīng)超過億元的銷售規(guī)模，利潤水平達(dá)到千萬元以上，這個時候的體系化建設(shè)就應(yīng)該圍繞著骨干團(tuán)隊建設(shè)而展開，注重職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)，比如組建由骨干團(tuán)隊人員參與的有限責(zé)任子公司。

　　公司的組建方式要看代理商具體的業(yè)務(wù)模式，比如有的代理商經(jīng)營的區(qū)域比較大，可以按地區(qū)構(gòu)建子公司。有的是按照產(chǎn)品線和品牌去構(gòu)建子公司，這適用于代理產(chǎn)品和品牌比較多的代理商。

　　這兩種形式的子公司構(gòu)建方式在家電代理商領(lǐng)域都有成功的例子。比如2012中國家電營銷年會的參會企業(yè)中，就有很多代表談到了這些問題。骨干團(tuán)隊的培養(yǎng)實(shí)際上是著眼于長期的企業(yè)發(fā)展，打造一個可持續(xù)發(fā)展能力比較強(qiáng)的有限責(zé)任公司。這種形式的體系化建設(shè)，就其本質(zhì)來說，做好了以后和一般的中型制造商以及管理比較規(guī)范的小型制造商特征相似，如內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)完善、業(yè)務(wù)流程比較完善、崗位職責(zé)明確、團(tuán)隊分工有序、老板由直接管理變?yōu)殚g接管理、內(nèi)部管理工作形成專業(yè)化分工等。處于該階段的代理商公司需要提煉出企業(yè)文化、企業(yè)特征、發(fā)展定位，要圍繞長期發(fā)展問題去強(qiáng)化內(nèi)部管理。

　　不管代理商公司處于哪個發(fā)展階段，業(yè)務(wù)體系要圍繞中長期發(fā)展展開，而體系化建設(shè)都要圍繞著人展開，人的要素是公司體系化建設(shè)的第一要素，內(nèi)部管理體系的建設(shè)要以人為核心。

　　代理商公司的體系化建設(shè)是一個苦練內(nèi)功的過程，這個過程是循序漸進(jìn)的，公司文化、發(fā)展理念、經(jīng)營戰(zhàn)略等都是一個逐步形成的過程。在這個過程中，一定要充分調(diào)動好人這個最活躍的生產(chǎn)力要素，在公司內(nèi)部打造一個有長期作戰(zhàn)能力的團(tuán)隊。