我看職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)

　　孫乃樹是A.O.史密斯華南管理中心的總經(jīng)理。1998年 A.O.史密斯在南京建廠，孫總負責長江以北銷售渠道開發(fā)，2001年正式成為A.O.史密斯代理商，操作河北市場。2004年又開拓山東膠東市場，隨后是山西省及內(nèi)蒙古自治區(qū)，并先后成立六家獨立法人公司。2008年孫總正式成立南華管理中心，對下屬公司進行決策、管理、人員培訓、督察和指導，下設(shè)內(nèi)務(wù)管理部、審計部、人力資源部、售后服務(wù)管理部、工程銷售管理部、營銷管理部，決策機構(gòu)是聯(lián)合決策委員會。南華管理中心的成立，標志著孫總的公司職業(yè)經(jīng)理人管理體系的形成，他開始從一線操作至二線的輔導管理。

　　目前華南管理中心所轄及下屬法人公司員工人1400余人，其中直銷員500多人，售后安裝、服務(wù)人員400多人，銷售人員200多，包括物料管理等的內(nèi)物管理人員200多人。2012年，公司營業(yè)額將突破7億元人民幣(含稅)。

　　華南管理中心操作區(qū)域涵蓋了河北、山東、山西、內(nèi)蒙四省，管轄43個地級市場，其中有18個城市為公司直營，26個城市由二級代理商操作。直營城市多、管理跨度大，但孫總對公司的管理卻是游刃有余，其核心就在于企業(yè)建立起了一套科學的人才培養(yǎng)機制，鍛造出了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊。所以，在2012年中國家電營銷年會的大型代理商發(fā)展論壇上，主辦方特別邀請孫總做了職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)及團隊建設(shè)的主題發(fā)言，他用樸實的語言將自己在職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)上的經(jīng)驗為同行進行了充分分享。

　　職業(yè)經(jīng)理人的必備素質(zhì)

　　選優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，首先要知道自己心目中的條件，對于什么樣的人才算是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，我一般從這五個角度去衡量。

　　第一，要忠誠于公司、品德要好。清朝的康熙帝說過一句經(jīng)典的話：“國之棟梁、唯德首之、才藝次之。”很難想象一個只想著到你公司練練手，然后自己干的人;一個專斷獨行、缺乏團隊精神的人;一個心術(shù)不正、總是算計的人能做好職業(yè)經(jīng)理人。 因此，我看人首先就是看品德，一個人的個人能力很強，但對公司不忠誠，我不會把他放在重要崗位上。

　　第二，要有責任感。有些人品德很好，但責任感差，這顯然也不能算一個優(yōu)秀的人才。所以，選人一定要選對工作認真負責，勇于承擔責任，任勞任怨，急公司所急，想公司所想的人，這樣的人我們要大膽地用。

　　第三，要勤奮。人有再大的本事不勤奮也干不好工作，一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人一定要勤奮。但我認為勤奮要包含兩層意思：腦勤、手勤。勤于思考，勤于學習，勤于總結(jié)，這樣的人，才是可塑之才。但光想不練也不行，行動也要勤快才可以。

　　第四，人商、情商都要高。做營銷工作，需要與各類型的合作伙伴及銷售人員打交道，一定要情商高，這樣的人比較善于溝通，而且給人感覺誠實、可信。同時他們也能夠尊重人，與一線人員在一起時更能做到平易近人。

　　第五，執(zhí)行力要強。做事不能拖拖拉拉，陽奉陰違，公司做出的決定、溝通達成的共識，要不折不扣的堅決執(zhí)行。

　　如何發(fā)掘人才?

　　有了經(jīng)過深思熟慮的選人標準，在具體的工作中就要善于發(fā)現(xiàn)這樣的人，人才挖掘的渠道不外乎以下幾種方式。

　　一是公司內(nèi)部員工渠道。在工作中要善于觀察，看哪些人符合自己心目中的標準。在我公司，如果認為某個員工有潛質(zhì)，我就會經(jīng)常給他換崗位，讓他全面熟悉業(yè)務(wù)，以促其成長。

　　二是從大學生中培養(yǎng)。代理商企業(yè)經(jīng)常需要聘用一些臨促，我們公司規(guī)定，不允許隨便找臨促，必須到當?shù)氐拇髮W從三年級的大學生中招聘臨促，而且招聘來的臨促人員要相對固定，每周六周日都到公司上班。他們在公司上班時，除了承擔臨促的本質(zhì)工作以外，公司也在觀察他們，同時，他們也在觀察我的公司。對于優(yōu)秀的臨促當他們大學畢業(yè)時就可以邀請到公司來工作。通過這種方式，三年來我們公司已經(jīng)培養(yǎng)出了幾個經(jīng)理，他們接受新事物快，素質(zhì)高，悟性高，是非常優(yōu)秀的人才種子。

　　三是從行業(yè)內(nèi)尋找。做家電營銷其實都是相通的，作為老板，在平時做業(yè)務(wù)時不能只重視與自己下屬之間的溝通，還要多和同行的業(yè)務(wù)員溝通。在平時工作中碰到時多與他們溝通，在交流的過程中才能夠看出同行業(yè)中有沒有素質(zhì)高符合你標準的人選。如果有人是可塑的，就要多找些機會約他坐一坐。

　　四是從終端尋找。但是不建議從KA渠道找經(jīng)理人，因KA渠道出來的經(jīng)理都很強勢，很難做到對員工平易近人。最好是從傳統(tǒng)渠道，如百貨業(yè)態(tài)中尋找。因此，平時在轉(zhuǎn)賣場的過程中，就要善于和這些人打交道，增加相互了解。

　　五是從上游廠家中尋找。品牌廠家每年都會從高校招聘一些優(yōu)秀的人才充實到業(yè)務(wù)團隊當中，代理商可以多觀察一下，如果發(fā)現(xiàn)綜合素質(zhì)好，符合自己要求的人也可以挖到自己公司來。但要講策略，必須要和品牌企業(yè)做好溝通。

　　值得注意的是，代理商老板在選人方面不要走極端，如果一味只按標準來找人，可能一個也找不到。我們知道自己需要什么樣的職業(yè)經(jīng)理人，在具體的工作中，就要善于從各種渠道中發(fā)掘那些符合自己心目中條件的人，或者，雖然暫時發(fā)掘的人不能滿足你的條件，但這個人可塑、有潛力，那么就可以去重點加以培養(yǎng)。

　　職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)

　　首先是要有規(guī)劃。無論我們用何種方式發(fā)掘的人才，都應(yīng)該先讓他們到一線去歷練，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、公司戰(zhàn)略、公司文化，逐步融入企業(yè)的團隊。在我們公司，不管是從哪個渠道中選拔出的人才，很少有招來是哪個崗位就在哪個崗位上工作的，而是先要讓他們輪崗到一線去鍛煉。當然這也與我們做單一品牌代理有關(guān)，與企業(yè)的文化有關(guān)，我們企業(yè)從來不做很急的事情，重視規(guī)劃。每個代理商公司可能都會根據(jù)品牌企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃來制定自己企業(yè)的規(guī)劃，我們公司在做年度規(guī)劃時，首先就是要做人力資源的規(guī)劃，根據(jù)每年業(yè)務(wù)量的增長，確定人員的配比。例如，在簽合同時，企業(yè)給你定的任務(wù)是一個億的增長，代理商企業(yè)憑什么去支撐業(yè)務(wù)的增長，肯定是要靠人去實現(xiàn)。因此，第一項就是要做人力資源的規(guī)劃，要提前培養(yǎng)人才。有了人才的規(guī)劃，我們就會知道哪些部門，哪些崗位要新增多少人，這些都是硬性指標，人力資源部門就會按照指標按步就班地去完成人才招聘工作。

　　第二，老板要多言傳身教。做好傳經(jīng)布道、答疑解惑，這是做老板的職責。我最不贊成老板訓人，老板要傳經(jīng)布道答疑解惑，老板自己在行業(yè)中已經(jīng)有多年經(jīng)驗，有些事情，職業(yè)經(jīng)理人做不到也是正常的，應(yīng)該多給他們講道理，多回答他們的問題。我如果看到有潛力的員工，會隔一段時間就把他叫到辦公室里聊聊天，但是有目的地聊，在聊天的過程中給他們講道理，為什么要這么干，應(yīng)該怎樣去做，教他們做事的方法。

　　第三，要經(jīng)常進行一些專項培訓。在我們公司各區(qū)域經(jīng)常會做一些專題培訓，比如怎么招直銷員，終端賣場怎么布置，怎么管理，賣點怎么延伸。在我們公司已經(jīng)形成慣例，只要開會必須要有培訓，通過這些專題的培訓會的方式提升他們的業(yè)務(wù)及管理能力。

　　第四，要經(jīng)常深入一線，到實踐中去學習。做家電營銷，需要不斷創(chuàng)新。我認為創(chuàng)新就是模仿加改良。我經(jīng)常會走訪各區(qū)域市場，總會發(fā)現(xiàn)有些地方做得不錯。我就會組織業(yè)務(wù)經(jīng)理去這些市場開現(xiàn)場會，讓當?shù)氐拇砩袒蛑睜I公司介紹經(jīng)驗。例如，在內(nèi)蒙古烏蘭察布市的集寧區(qū)，是一個20萬人口的小城市，當?shù)亓鶎訕欠康臄?shù)量數(shù)都可以數(shù)出來，也看不到多少家電賣場，但當?shù)卮砩痰倪M貨額卻可以達到600萬元。由于A.O.史密斯定位高端，總有一些城市的業(yè)務(wù)經(jīng)理說自己所在的區(qū)域窮，高端熱水器不好賣，但當他們到了集寧區(qū)現(xiàn)場考察后，誰都無話可說。因為市場中，總有值得我們學習的地方，善于學習別人的長處對提升自己非常重要。

　　如何留住人才

　　留住人才的必備兩個條件，即物質(zhì)和精神。

　　首先要在物質(zhì)需求上達到經(jīng)理人的滿意。用什么樣的標準才能讓他們滿足，同行、同級別的人他們的收入待遇是什么，作為老板腦子要非常清楚。具體來講，代理商對經(jīng)理人的待遇可參照品牌企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的待遇，你給的待遇同級別的人一定要比工廠的高，就可以滿足他的物質(zhì)需求。

　　其次就是精神需求。個人認為，這個更重要。對于職業(yè)經(jīng)理人來講，滿足精神上的需求首先就是要尊重他們，因公司有明確的管理規(guī)范，哪些可以做，哪些不能做。再次是信任，疑人不用，用人不疑。我的觀點是開起門來表揚人，關(guān)起門來批評人。

　　職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)過程要注意的問題

　　首先，不要追求完美。世上沒有完美的人，也就不可能做出完美的事，經(jīng)理人做的事可能與老板要達成的結(jié)果有差異，這很正常，看一個人一定要多看其成績，教之改進的方法。很多老板做事很細，但最終結(jié)果仍然不如別人，其中很重要的一個原因就是他希望自己招的人哪里都做得好，但市場中這樣的人很少，甚至沒有這樣的人。因此，我們在用人時要回避他們的缺點，發(fā)揮一下他的長處，不要追求完美。

　　其次，要多些寬容。人人都是有優(yōu)點和缺點，要多看別人的長處，少看別人的不是，要允許別人犯錯誤。我們在公司倡導各級職業(yè)經(jīng)理人要反思自己，遇事多責備自己，少責備別人。當一件事情沒有達成預(yù)期的結(jié)果時，我會首先反思自己，我哪兒里做錯了，我哪兒沒有想到，這也是我多年養(yǎng)成的工作習慣。另外就是多講道理，訓人不解決問題，只有他認識到自己做錯了才能解決問題，找到解決的辦法，通過溝通達成解決辦法，這樣才有效果。

　　最后，在職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)中最容易犯的錯誤就是越俎代庖。老板愛犯這樣的錯誤，看經(jīng)理人做的不好，就撇開他自己做或直接越級指揮。其實你越是越級指揮他就越往后退，正確的方法還是你要告訴他錯在哪兒，正確的方法要怎么改，然后督促他去直接做，而不是越過他直接去做，這樣永遠帶不出好兵。在我們公司，該我管的事我管，不該我管的事堅決不管。

　　公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，靠的是一個團隊去管，而不是老板事必躬親。作為老板一定要知道，老板往前進一步，你底下的員工就退一步。久而久之，就會使職業(yè)經(jīng)理人形成一種習慣，老板成了發(fā)號施令的人，你發(fā)施令經(jīng)理人就做，不發(fā)令他就不做。

　　代理商企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)也是一項長期的工作。因此，代理商老板不僅僅要建立起全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的管理思路，還應(yīng)從業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整、完善分權(quán)和授權(quán)機制、決策委員會的設(shè)置等方面為職業(yè)經(jīng)理人建造運作良好的平臺，以實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，推動整個公司的經(jīng)營能力和管理能力的提升?！　?責編 連小衛(wèi)）