業(yè)務團隊管理的兩重天

　　案例一：2012年底，某代理商的銷售總監(jiān)遇到了一個有些蹊蹺的事情：他們代理的某品牌，業(yè)務增長持續(xù)穩(wěn)定，得到了廠家高層的認可。但幾天前品牌的營銷總監(jiān)通知他，原本屬于他們代理的3個區(qū)域中，將有1個區(qū)域切換給當?shù)氐牧硪患掖砩踢\作，希望他們配合廠家的規(guī)劃，做好賣場和倉庫的交接工作。問及其中的原由，該品牌區(qū)域業(yè)務經(jīng)理并沒有詳細說明，只說是總部的統(tǒng)籌安排，希望通過此種做法能夠讓品牌在區(qū)域市場中進一步實現(xiàn)精耕細作。

　　代理商的老板聽到這個事情，也很意外。要知道，他們與該品牌合作的時間超過了五年，最近兩三年的業(yè)績都非常好，不但市場占比和銷售增幅高于品牌的全國平均水平，且自己的盈利狀況良好，還在經(jīng)銷商會議中獲得廠家頒發(fā)的多個獎項。再說，以他與廠家高層的關系，如果切分市場，品牌的營銷總監(jiān)至少應該親自打個招呼。所以他感到這背后應該有其它的原因，經(jīng)驗告訴他，這里面很可能有個別人暗箱操作的成分。

　　記得幾年前，某品牌的業(yè)務經(jīng)理也是通過切換代理商，將該品牌的業(yè)務轉(zhuǎn)交給了以親戚名義成立實際上卻是自己控股的商戶手里。想到這里，他認為，自己不能再吃這樣的虧。但因為一時沒有任何的證據(jù)，他也不能跟品牌的高層去“打小報告”。于是，他讓下屬先按照品牌區(qū)域經(jīng)理的要求，清點庫存，并著手與新的代理商做賣場的前期交接工作。在交接的過程中，他打聽到了交接商戶的具體名稱，并通過工商部門的朋友詳細調(diào)查了該公司的背景。不出所料，這家公司的法人雖然是一個陌生人，但是經(jīng)過多方調(diào)查，他得知，這個法人正是品牌區(qū)域經(jīng)理的老朋友。后來，一個知道內(nèi)情的人告訴他，這家公司是由品牌的區(qū)域經(jīng)理與他在當?shù)匾粋€朋友共同出資成立的。運作的規(guī)劃是，區(qū)域經(jīng)理先利用自己手中的權(quán)利，協(xié)助新公司拿到代理權(quán);市場運作步入正軌之后，區(qū)域經(jīng)理可以跟廠家多申請扶持政策，站穩(wěn)腳跟;接著是得到廠家總部的認可，區(qū)域經(jīng)理利用職權(quán)打壓區(qū)域內(nèi)的其他商戶，交出更多的區(qū)域，最終用三到五年的時間拿到該區(qū)域內(nèi)最多的地盤，取代原有代理商。眾所周知，因為品牌的行業(yè)知名度，一旦獲得品牌的區(qū)域經(jīng)營權(quán)就意味著獲得長期穩(wěn)定的收益。而一般沒有資金和專業(yè)運營能力的代理商很難獲得經(jīng)營權(quán)。最近兩年，為了維護市場的穩(wěn)定，品牌規(guī)定，切換一定規(guī)模的代理商需要營銷總監(jiān)或者總經(jīng)理批準。在這樣的背景下，區(qū)域經(jīng)理為了一己私利，不擇手段的暗箱操作可以說是煞費苦心。

　　拿到這些確鑿的證據(jù)之后，該老板將情況與品牌的營銷總監(jiān)和總經(jīng)理做了初步的溝通。品牌的總經(jīng)理聽到這個事情之后首先表示出的是錯愕。因為這個區(qū)域經(jīng)理在公司已經(jīng)做了多年的區(qū)域業(yè)務管理工作，是從基層成長起來的業(yè)務人員，今年提升為管理多個區(qū)域的中高層管理人員，而且，在代理商中的口碑相當不錯。令他不解的是，前幾年該區(qū)域經(jīng)理獨立負責一個區(qū)域的時候都沒有違規(guī)，為什么在升職之后卻要鋌而走險呢?

　　品牌的總經(jīng)理在處理區(qū)域經(jīng)理之前，就這個問題與多個業(yè)務人員和代理商做了溝通，試圖找到答案。最終他總結(jié)認為，之所以出現(xiàn)這種情況，首先是公司對業(yè)務團隊的思想教育工作滯后。其次，是公司的薪酬體系滯后。第三，是監(jiān)管制度的滯后。

　　近年來，隨著市場競爭的激勵，品牌之間市場競爭的達到了白熱化程度。在這樣的大環(huán)境下，廠家對于區(qū)域的管理，骨子里是一切為了銷售服務的。對于業(yè)務人員的要求也是業(yè)績第一，忽視了品牌文化和道德思想提高方面的宣講和培訓。公司高層與業(yè)務團隊溝通的時候，大多數(shù)都是圍繞著各種數(shù)據(jù)展開的，規(guī)模，增長率，市場占比等等，忽視了精神層面的建設。

　　科學合理的薪酬體系對于提高業(yè)務團隊的積極性起到了至關重要的作用。其實，無論廠家的制度多么規(guī)范，都會有一些想鉆空子的人。最好的辦法就是通過科學的薪酬，讓那些業(yè)務人員打消危害公司制度的想法，該薪酬要讓業(yè)務人員違規(guī)失去的東西比小動作獲得的利益要多。該公司目前的薪酬制度還是五年前制定的，當時業(yè)務人員的薪酬處于比較有競爭力的水平。這幾年，物價的上漲，生活成本大幅提高，業(yè)務人員獲得的薪酬已經(jīng)達到了一個臨界點。另外，業(yè)務團隊認為最不合理的是，該品牌針對業(yè)務團隊的考核沒有與銷售業(yè)績掛鉤。最后，隨著市場環(huán)境的復雜，越來越多的負面干擾因素侵入到了業(yè)務團隊，而廠家的監(jiān)管還是停滯在幾年前的水平，如投訴機制，審批制度等。

　　今年初，該品牌出臺了一系列針對凈化業(yè)務團隊的制度，從精神層面的培訓教育到薪酬體系的改革到監(jiān)管制度的信息化等措施。