以考核為導(dǎo)向管好區(qū)域經(jīng)理

　　對于廠家來說，派駐區(qū)域經(jīng)理是一件很嚴(yán)肅的事情。區(qū)域經(jīng)理就好比是一把“雙刃劍”，處理好了，這把劍會很好地發(fā)揮作用，而處理不好就會傷害客戶、傷害市場、最終傷著自己。區(qū)域經(jīng)理是廠家營銷體系內(nèi)最前沿的環(huán)節(jié)，身處市場一線，工作很繁瑣，也很辛苦，他們?yōu)槠髽I(yè)做了很多日常性的工作，作用很大。

　　現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多廠家都會遇到區(qū)域經(jīng)理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)，效率不高，或者借助權(quán)力以各種方式謀取一些私利的情況。比如區(qū)域經(jīng)理沒有履行職責(zé)，干私活，傷害代理商的利益?；蛘呤怯行﹨^(qū)域經(jīng)理和代理商合伙，去侵占廠家的資源。這些行為有時候傷害的是代理商的利益，但最后從根本上來說，傷害的卻是廠家。

　　這些情況的發(fā)生，表面來看，是區(qū)域經(jīng)理自身的問題，而實(shí)際上，根源還是在于廠家。區(qū)域經(jīng)理的管理工作是重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。廠家的制度管理是不是完善，激勵措施是不是到位，考核制度是不是科學(xué)合理，等等，這些都直接關(guān)系到區(qū)域經(jīng)理的積極性如何，執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，甚至?xí)粫?dǎo)致“以權(quán)謀私”的現(xiàn)象出現(xiàn)。這其中，科學(xué)合理的考核制度是很關(guān)鍵的，如果考核體系有偏差，區(qū)域經(jīng)理做的好的方面體現(xiàn)不出來，做的工作得不到肯定，而廠家需要執(zhí)行和落實(shí)的政策卻又考核不到位，長而久之，負(fù)面作用就會越來越明顯。

　　所以，要想打造和管理好區(qū)域經(jīng)理這支團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該發(fā)揮好考核的導(dǎo)向作用。那么，什么樣的考核才是科學(xué)合理的呢?在談到這個問題之前，我們首先應(yīng)該了解一下，區(qū)域經(jīng)理主要有哪些職能，或者說有哪些日常工作。

　　其實(shí)區(qū)域經(jīng)理很多職能，比如開發(fā)代理商客戶，協(xié)助代理商開發(fā)分銷客戶，廠家區(qū)域營銷策略的落實(shí)，協(xié)助客戶進(jìn)行區(qū)域市場的品牌推廣和提升，管理和協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)厥袌鰞r格，組織經(jīng)銷商進(jìn)貨并跟蹤回款，當(dāng)?shù)厥袌銮闆r信息的收集和反饋，代理商需求和問題的反饋與協(xié)調(diào)，對代理商的銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，監(jiān)督和反饋代理商的守約情況，等等。這些職能籠統(tǒng)地概括起來，可以分為銷售、管理和服務(wù)三大版塊。

　　在對區(qū)域經(jīng)理的職能進(jìn)行分析以后，上述問題的解決途徑就變得清晰起來，其實(shí)之所以出現(xiàn)這些問題，多數(shù)原因都是由于在廠家的考核體系中，對于三大職責(zé)的考核有偏差，過于看重銷售考核，而弱化了市場管理和服務(wù)考核。其實(shí)，考核不只是為了管理，更重要的是，要發(fā)揮它的激勵作用和導(dǎo)向作用。

　　首先，在考核結(jié)果的同時，還要考核過程。很多廠家在對區(qū)域經(jīng)理考核時，指標(biāo)往往是簡單化，，只是單純地考核區(qū)域市場的整體銷售額，業(yè)績好不好，只是靠出貨量和回款來說話。這樣的做法是不妥的。企業(yè)在做業(yè)績考核時，對于中高層和基層經(jīng)理的考核應(yīng)該是分級對待的。老板、總經(jīng)理考核銷售部經(jīng)理或營銷總監(jiān)的時候，可能主要就是銷售額指標(biāo)，但銷售部經(jīng)理和營銷總監(jiān)在考核區(qū)域經(jīng)理的時候，除了銷售額指標(biāo)之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率、沖流貨和客情關(guān)系等過程指標(biāo)。因?yàn)閺囊欢ǔ潭葋碚f，考核對于區(qū)域經(jīng)理的日常工作是有引導(dǎo)作用的，企業(yè)的考核指標(biāo)，從一定程度上也反映了自己的營銷策略。比如，要提升產(chǎn)品的鋪貨率，如果針對區(qū)域經(jīng)理沒有鋪貨率考核，那么區(qū)域經(jīng)理就很可能對鋪貨工作不以為然，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員、代理商也無法有效進(jìn)行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標(biāo)納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中，他才會真正對這項(xiàng)工作重視起來。又如，在企業(yè)新品上市進(jìn)行推廣時，對于新品推廣的考核，也會激勵區(qū)域經(jīng)理協(xié)助代理商去做好新品推廣工作。

　　其次，適當(dāng)?shù)厝趸N售考核，強(qiáng)化服務(wù)和管理考核。目前很多企業(yè)的考核誤區(qū)在于在太看重區(qū)域經(jīng)理的銷售職能，所以考核也是主要看出貨量和回款指標(biāo)，銷售考核占比過高。正確的做法應(yīng)該是要將服務(wù)和管理也納入到考核體系中，包括對經(jīng)銷商的服務(wù)工作、品牌維護(hù)工作、比如平均單價的提升、市場價格和貨源的管控、市場占有率指標(biāo)等因素，都要考慮進(jìn)去。

　　最后要有一套對區(qū)域經(jīng)理的監(jiān)督、評價和反饋系統(tǒng)。這件事情難度大，但是必須要做。在日常工作中，不僅要對區(qū)域經(jīng)理有一套監(jiān)察體系，比如通過派遣市場巡查、監(jiān)察員，對區(qū)域市場進(jìn)行調(diào)研、抽查和巡查，真正去了解促銷費(fèi)用是怎么花的，是不是真的協(xié)助開發(fā)客戶，是不是真的協(xié)調(diào)市場管控等。而后續(xù)地，也要進(jìn)行評價和反饋上的跟進(jìn)。信息的來源可以是直接的或者間接的，比如區(qū)域經(jīng)理到期或者更換市場，就應(yīng)該收集一下當(dāng)?shù)卮砩?、零售商客戶對他的評價，如果是很多客戶的反饋不好，評價不高，這樣的人在任用上就應(yīng)該慎重。

　　如果我們遵循以上的考核思路，相信也能更好地發(fā)揮出考核的導(dǎo)向作用，為企業(yè)打造一支廉潔高效的區(qū)域經(jīng)理團(tuán)隊(duì)打下基礎(chǔ)。