順應(yīng)市場和商業(yè)規(guī)律是實(shí)施下去的根本
蘇寧提出的同價,從長遠(yuǎn)來講肯定是大勢所趨,依照蘇寧的想法,是想通過統(tǒng)一價格拉動線上的銷售,并使得線上銷售更加規(guī)范化,走出線上銷售低價誤區(qū)。但現(xiàn)階段,也許只會帶來線下價格也下降的情況,因?yàn)樘K寧在線上的影響力還未達(dá)到可以影響線上銷售的地步。
所以,今年6月8日蘇寧線上線下同價后,一些廠家價格體系出現(xiàn)了混亂,使得很多品牌在線下采取了暫不銷售的措施。而線上合作的品牌,也出現(xiàn)有些供應(yīng)商不送貨等不配合現(xiàn)象。
畢竟,這個時候,工廠首先想到的是要維護(hù)廣大代理商的利益,因?yàn)橐皇且乐垢Z貨,更重要的是要保護(hù)市場正常運(yùn)作。目前,各個家電品牌還沒有到必須要去依靠某個單一渠道去實(shí)現(xiàn)全部銷量的情況,而是要靠立體化的渠道,整體的提升銷量,而只有通過代理商才能使操作的渠道更為立體化。中國家電市場的區(qū)域特性很明顯,且很多區(qū)域都有自己的強(qiáng)勢賣場,如果某個渠道的銷售占比較大,當(dāng)?shù)氐拇砩淘谫Y源上定會有所傾斜。
蘇寧正在加速建立健全自身的管理體系,但如果要讓各個工廠都來調(diào)整并適應(yīng)蘇寧,肯定不是短期內(nèi)可以 解決的問題。因?yàn)楣S調(diào)整的前提就是任何一個零售終端都不能違背當(dāng)?shù)氐膬r格體系,對于分公司性質(zhì),亦或承包性質(zhì)的大代理制,這種模式推下去的困難顯而易見。
當(dāng)然,蘇寧作為家電各品牌重要的銷售渠道之一,確實(shí)有一定的話語權(quán),但在實(shí)施的過程中,要與廠家原有營銷體系很好的對接,也需要一個過程。
更為重要的是,由于營銷模式的變化,在實(shí)施同價過程中會牽涉到各種利益的分配和調(diào)整,這個過程也許是漫長的。畢竟中國市場很大,各級代理制決定了做起來也比較難。矛盾主要表現(xiàn)在利益分配和調(diào)整上,無論是一級代理商,還是二三級代理商,都不可能做虧本的生意。雖然代理商與零售商談判的過程中,話語權(quán)很小,更多的是上有政策,下有對策,但只要不虧本,代理商轉(zhuǎn)為僅做配送或者服務(wù)等工作也是可以的。畢竟蘇寧銷售的大部分產(chǎn)品,還是需要由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)配送,但這就要求廠家做好利益調(diào)整和分配。
當(dāng)然,一種模式能否實(shí)施下去,最終還要看其是否適應(yīng)市場現(xiàn)狀,順應(yīng)市場規(guī)律。試想一下,按照蘇寧的要求,全國58個DC倉所對應(yīng)的58個供應(yīng)商,在物流配送、安裝服務(wù)等需 求上要輻射到地級市場,甚至下邊的縣級市場,人員成本、運(yùn)營費(fèi)用等方面,能有多少供應(yīng)商可以達(dá)到這樣的管理半徑,如果成本過高,最終也只能是被淘汰的模式。
所以,任何能長期實(shí)行下去的模式,一定是既適合供應(yīng)商,又適合零售商的一種簡化的體制,但凡使得中間環(huán)節(jié)更為復(fù)雜化,對市場的健康良性發(fā)展無益,那么最終也是要以失敗告終的。一個體制的推行,貴在要適合當(dāng)前的市場和商業(yè)規(guī)律,繼而在執(zhí)行的過程中,可以提高市場反應(yīng)效率。
做銷售確實(shí)是中間環(huán)節(jié)越少越好,這樣才會有效降低成本,給消費(fèi)者讓利。這個方向是對的,但要選擇這種模式,就要承擔(dān)風(fēng)險,不愿意承擔(dān)風(fēng)險,這種模式也最終實(shí)現(xiàn)不了。做市場,貴在要尊重市場規(guī)律,適合市場的才能存在下去。所以,廠商都需要在不斷的磨合過程中找到一種過渡的模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代的零售業(yè)走線上線下融合之路是大勢所趨,如果選擇在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展,市場劇烈膨脹的時候,也是可以實(shí)現(xiàn)的。但是如果選擇轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險,而自己也并不是最強(qiáng)大的時候,有可能會把合作伙伴讓給競爭對手,如有些供應(yīng)商和品牌可能會去選 擇與商超等其它渠道合作。目前,國美也只是在觀望,供應(yīng)商在這種情況 下,是否轉(zhuǎn)而支持國美呢?無論線上還是線下,現(xiàn)階段,應(yīng)該首先壯大自 我,而不是傷害合作伙伴,從而出現(xiàn)了漁翁得利的結(jié)果。
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