順應(yīng)市場和商業(yè)規(guī)律是實(shí)施下去的根本

　　蘇寧提出的同價，從長遠(yuǎn)來講肯定是大勢所趨，依照蘇寧的想法，是想通過統(tǒng)一價格拉動線上的銷售，并使得線上銷售更加規(guī)范化，走出線上銷售低價誤區(qū)。但現(xiàn)階段，也許只會帶來線下價格也下降的情況，因?yàn)樘K寧在線上的影響力還未達(dá)到可以影響線上銷售的地步。

　　所以，今年6月8日蘇寧線上線下同價后，一些廠家價格體系出現(xiàn)了混亂，使得很多品牌在線下采取了暫不銷售的措施。而線上合作的品牌，也出現(xiàn)有些供應(yīng)商不送貨等不配合現(xiàn)象。

　　畢竟，這個時候，工廠首先想到的是要維護(hù)廣大代理商的利益，因?yàn)橐皇且乐垢Z貨，更重要的是要保護(hù)市場正常運(yùn)作。目前，各個家電品牌還沒有到必須要去依靠某個單一渠道去實(shí)現(xiàn)全部銷量的情況，而是要靠立體化的渠道，整體的提升銷量，而只有通過代理商才能使操作的渠道更為立體化。中國家電市場的區(qū)域特性很明顯，且很多區(qū)域都有自己的強(qiáng)勢賣場，如果某個渠道的銷售占比較大，當(dāng)?shù)氐拇砩淘谫Y源上定會有所傾斜。

　　蘇寧正在加速建立健全自身的管理體系，但如果要讓各個工廠都來調(diào)整并適應(yīng)蘇寧，肯定不是短期內(nèi)可以 解決的問題。因?yàn)楣S調(diào)整的前提就是任何一個零售終端都不能違背當(dāng)?shù)氐膬r格體系，對于分公司性質(zhì)，亦或承包性質(zhì)的大代理制，這種模式推下去的困難顯而易見。

　　當(dāng)然，蘇寧作為家電各品牌重要的銷售渠道之一，確實(shí)有一定的話語權(quán)，但在實(shí)施的過程中，要與廠家原有營銷體系很好的對接，也需要一個過程。

　　更為重要的是，由于營銷模式的變化，在實(shí)施同價過程中會牽涉到各種利益的分配和調(diào)整，這個過程也許是漫長的。畢竟中國市場很大，各級代理制決定了做起來也比較難。矛盾主要表現(xiàn)在利益分配和調(diào)整上，無論是一級代理商，還是二三級代理商，都不可能做虧本的生意。雖然代理商與零售商談判的過程中，話語權(quán)很小，更多的是上有政策，下有對策，但只要不虧本，代理商轉(zhuǎn)為僅做配送或者服務(wù)等工作也是可以的。畢竟蘇寧銷售的大部分產(chǎn)品，還是需要由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)配送，但這就要求廠家做好利益調(diào)整和分配。

　　當(dāng)然，一種模式能否實(shí)施下去，最終還要看其是否適應(yīng)市場現(xiàn)狀，順應(yīng)市場規(guī)律。試想一下，按照蘇寧的要求，全國58個DC倉所對應(yīng)的58個供應(yīng)商，在物流配送、安裝服務(wù)等需 求上要輻射到地級市場，甚至下邊的縣級市場，人員成本、運(yùn)營費(fèi)用等方面，能有多少供應(yīng)商可以達(dá)到這樣的管理半徑，如果成本過高，最終也只能是被淘汰的模式。

　　所以，任何能長期實(shí)行下去的模式，一定是既適合供應(yīng)商，又適合零售商的一種簡化的體制，但凡使得中間環(huán)節(jié)更為復(fù)雜化，對市場的健康良性發(fā)展無益，那么最終也是要以失敗告終的。一個體制的推行，貴在要適合當(dāng)前的市場和商業(yè)規(guī)律，繼而在執(zhí)行的過程中，可以提高市場反應(yīng)效率。

　　做銷售確實(shí)是中間環(huán)節(jié)越少越好，這樣才會有效降低成本，給消費(fèi)者讓利。這個方向是對的，但要選擇這種模式，就要承擔(dān)風(fēng)險，不愿意承擔(dān)風(fēng)險，這種模式也最終實(shí)現(xiàn)不了。做市場，貴在要尊重市場規(guī)律，適合市場的才能存在下去。所以，廠商都需要在不斷的磨合過程中找到一種過渡的模式。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的零售業(yè)走線上線下融合之路是大勢所趨，如果選擇在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場劇烈膨脹的時候，也是可以實(shí)現(xiàn)的。但是如果選擇轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，而自己也并不是最強(qiáng)大的時候，有可能會把合作伙伴讓給競爭對手，如有些供應(yīng)商和品牌可能會去選 擇與商超等其它渠道合作。目前，國美也只是在觀望，供應(yīng)商在這種情況 下，是否轉(zhuǎn)而支持國美呢?無論線上還是線下，現(xiàn)階段，應(yīng)該首先壯大自 我，而不是傷害合作伙伴，從而出現(xiàn)了漁翁得利的結(jié)果。