三四級市場管理上的內(nèi)憂外困

　　天津傾心公司是近些年發(fā)展勢頭迅猛的代理商企業(yè)，在業(yè)內(nèi)也久負盛名。從渠道市場起家，最終在天津零售終端市場取得一席之地。目前是蘇泊爾小家電總代理，美的廚衛(wèi)、沁園凈水設(shè)備的天津總代理，以及其它 一些品牌的小家電產(chǎn)品在天津的總代理。目前天津傾心已經(jīng)發(fā)展成為零售、分銷及電子商務(wù)為一體的多元化商貿(mào)型企業(yè)。

　　近兩年，傾心在主攻零售市場的同時，也并沒有放松分銷業(yè)務(wù)。畢竟天津的三四級市場的規(guī)模是很大的。三年前，傾心公司對三四級市場進行了扁平化的管理，目的是更好的掌控市場。但在扁平化以后，在管理上的難度比想象的要大。

　　三四級市場的客戶散落在天津的各個區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，客戶大小不一，每個客戶的倉儲物流、財務(wù)、促銷活動都要派駐業(yè)務(wù)員去接洽和跟進，事無巨細。以天津靜海為例：以前只要把貨加5個點給到靜海客戶就可以，現(xiàn)在不但貨要送上門，還要做終端展柜、指導(dǎo)他們?nèi)绾螌⒇涗N售出去，如何策劃一場成功的促銷活動，還要幫他把售后服務(wù)做好等等，付出的時間和心血要比以前大的多。當然付出是有回報的，三四級市場的量得到了有效提升，分銷客戶對企業(yè)的依賴程度不斷的加深。盡管如此，傾心公司的周總對此并不滿。扁平化并沒有達到理想效果，整體運行效率低下，成本居高不下。周總認為，問題的關(guān)鍵不是扁平化的路選錯了，而是渠道管理業(yè)務(wù)的能力不高，管理水平和人才儲備不夠。

　　因此，一個優(yōu)秀的經(jīng)銷商，不但要做好區(qū)域市場的開拓、管理和經(jīng)營，在轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上逐步提升自身的管理能力和水平，才成真正與廠家成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，做到上下游資源協(xié)同，充分發(fā)揮應(yīng)有的渠道職能。

　　引進信息化管理

　　信息化管理是經(jīng)銷商進行精細化管理的一個重要方面，尤其是對于既有分銷業(yè)務(wù)又有零售業(yè)務(wù)的代理商顯得更加重要。它能讓經(jīng)銷商清楚的知道自己每個產(chǎn)品的實際贏利狀況、資源的使用效率，某行業(yè)內(nèi)本地市場的變化特征及發(fā)展方向等等。傾心公司是零售分銷并行的業(yè)務(wù)模式，代理分銷的種類達到幾十個品類，如何通過信息化管理系統(tǒng)，掌握所有分銷商及終端的實際倉儲情況、資金運用及周轉(zhuǎn)狀況等等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，則是掌控整體市場的最有效手段?？偠灾瑢?nèi)能創(chuàng)造更大的效益，對外可上控制廠家，下控制終端。

　　對此，周總也感同身受，能同時代理幾十個品牌，自己也曾引以為傲，畢竟在家電代理商群體中，像傾心公司能同時代理如此多的品牌的企業(yè)也是不多的。但隨著競爭的加劇，如何更好的整合資源，做好產(chǎn)品線的優(yōu)化設(shè)計，如果沒有一套信息化的管理工具，想管好，難度也是可想而知的。為此周總在2012年曾邀請對此頗有研究的某地代理商到公司來指導(dǎo)切磋。當然，周總對引進信息化管理還是非常謹慎的，直到現(xiàn)在還在考察當中。

　　改變考核機制

　　2011年，天津傾心根據(jù)天津遠郊縣的地域分布特點，采用了辦事處的模式，基本上是三個區(qū)縣設(shè)立一個辦事處，配備兩名專職業(yè)務(wù)人員，一輛貨車。業(yè)務(wù)員主要的工作是及時為這里的經(jīng)銷商補貨，將那些需要維修的機器帶回公司總部等待維修或者返廠維修。業(yè)務(wù)人員對縣級客戶的拜訪頻次是每周兩次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的客戶則保證一周拜訪一次。縣鄉(xiāng)的客戶會根據(jù)業(yè)務(wù)員上門服務(wù)的固定周期來決定何時訂貨，確定消費者送修產(chǎn)品的取貨日期等。這樣的管理架構(gòu)，初衷是為了解決三四級客戶物流和售后兩大問題，做到既節(jié)約成本又提高工作效率。但運行兩年之后，弊端顯露出來，業(yè)務(wù)員成了名副其實的勤雜工，天津的縣鄉(xiāng)之間距離都有幾十公里甚至上百公里，既要充當司機去送貨、卸貨，還要和門店店主談業(yè)務(wù)，幫他們做促銷，另外還要負責售后。兩年下來，業(yè)務(wù)員怨言頗多，成效并不很好。另外，公司在考核三四級市場時，沒有考慮到四級市場的難度與特殊性，考核的是三四級市場的總體業(yè)績，沒有分開考核，即鄉(xiāng)鎮(zhèn)要完成多少，三級市場要完成多少，所以，考核導(dǎo)向的弊端，必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員把精力和重點放到三級市場，因為同樣的精力，付出同樣的代價，在三級市場見效會非常的明顯，而四級市場則成為雞肋。

　　基于此，2013年傾心公司在考核方式上進行改革，業(yè)務(wù)員專門跑業(yè)務(wù)，分銷商需要的產(chǎn)品由公司的物流專門配送，獨立考核四級市場的業(yè)績?？己藱C制的改變，四級市場銷量的確比以前有所提升，但提升的成效仍然有限。深究原因，另外一個管理弊端也影響了四級市場的進一步開拓。傾心公司實行品類經(jīng)理與平臺經(jīng)理的網(wǎng)格化管理模式。在一級市場零售終端這樣的管理模式可以做到協(xié)同作戰(zhàn)。但在三四級市場上，則成為各自為戰(zhàn)。因為傾心公司對每一個業(yè)務(wù)人員的考核都是以利潤考核為導(dǎo)向的，平臺與品類的考核沒有權(quán)重。品類經(jīng)理更多的考慮投入產(chǎn)出比，平臺經(jīng)理考慮的是銷售最大化。由于傾心公司涉及的品類比較多，大部分品類在一二級市場都相對成熟，認知度較高，但在三四級市場情況則不是這樣，有些品類的認知度就不高，比如凈水類。所以就可能造成平臺經(jīng)理希望多做活動，希望銷售認知度比較高的產(chǎn)品，將產(chǎn)品的銷售量做大，品類 經(jīng)理則希望自己如何用最少的投入，獲得最大的利潤。因此經(jīng)常會因此平臺經(jīng)理與品類經(jīng)理達不成一致，而造成扯皮與資源浪費的情況發(fā)生。

　　傾心公司在開拓三四市場中所暴露出來的管理問題，并不是個案，經(jīng)銷商公司做大了，人多了，管理方式也得變了。不能再像以前那樣，老板親自跟進每一件事情，以發(fā)布口頭指令管理眾員工。在公司達到一定的規(guī)模以后，就得需要把管理工作系統(tǒng)化、標準化、流程化，公平的來對待被管理的員工。一個企業(yè)業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，更多的是事在人為。人的積極性如何調(diào)動是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，企業(yè)制定的業(yè)績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線業(yè)務(wù)人員的積極性;既而影響到企業(yè)的進一步發(fā)展。對銷售人員的考核，更多的是全過程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對銷售人員對公司銷售政策的執(zhí)行狀況如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評估外，還要綜合考評，即包括經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價格維護、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場良性成長等標準與銷量結(jié)合;有可能的話，可以引入分銷商對業(yè)務(wù)員的評價。做到主客觀評價相結(jié)合，結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合;銷量評估與綜合評估相結(jié)合;事先評估與事后評估相結(jié)合。

　　引入職業(yè)經(jīng)理人

　　傾心公司的周總其實既是董事長又是總經(jīng)理。作為傾心公司的創(chuàng)始人，帶領(lǐng)傾心公司發(fā)展壯大，從幾百萬到上千萬再到上億的規(guī)模，可以說身先士卒。現(xiàn)如今，公司規(guī)模越來越大，經(jīng)營的區(qū)域、品類、方式都是多元化的，外部環(huán)境的發(fā)展也是日新月異，周總既要考慮公司的具體經(jīng)營，還要居安思危，把握公司未來的發(fā)展問題。周總目前除了其它的行業(yè)之外，家電部還下設(shè)倉儲、物流，銷售又分產(chǎn)品線和平臺，工作相互交叉，光各個部門之間溝通協(xié)調(diào)工作就很繁瑣。每天周旋于具體事務(wù)當中，分身乏術(shù)。留給自己的思考的時間以及與外界接觸的機會太少了，這讓周總很苦惱。公司的經(jīng)營工作一直發(fā)展的比較穩(wěn)健，從以二線品牌代理逐步轉(zhuǎn)向以一線品牌的代理，從以分銷為主的銷售模式，轉(zhuǎn)向大力發(fā)展零售終端，到終端與分銷相結(jié)合，積極抓住三四級市場的發(fā)展，這兩年又抓住電子商務(wù)發(fā)展的契機，積極謀求在網(wǎng)絡(luò)上的發(fā)展。但要想讓公司有一個更高層次的提升，除了在經(jīng)營上要緊跟形勢之外，內(nèi)部管理的提升也迫在眉睫。確定能夠替自己分擔具體經(jīng)營工作的總經(jīng)理人選，已經(jīng)成為當務(wù)之急了。

　　傾心公司目前有三個平臺總經(jīng)理，多個產(chǎn)品線經(jīng)理，這些人大部分都是跟隨周總多年的員工。他們的個性、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)劣勢，周總基本了如指掌，從這些人當中選拔，是否會服眾，是否會沖擊現(xiàn)有團隊的穩(wěn)定性，外部引進是否能夠勝任，能否和現(xiàn)有團隊很好地磨合等等，周總都在細細思量。

　　其實周總曾在引進人才方面有著成功的經(jīng)驗，在2009年曾在天津一家超市任職的經(jīng)理人收入麾下。2012年為了發(fā)展電子商務(wù)事業(yè)又從國內(nèi)一家知名企業(yè)工作多年的經(jīng)理人高薪聘請。引進職業(yè)經(jīng)理人，傾心公司一直在進行有益的嘗試和探索。

　　總之，和傾心公司周總面臨如何引進職業(yè)經(jīng)理人問題的人越來越多，經(jīng)銷商老板要想擁有一支高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，就必須要調(diào)整和改變自己的觀念，根據(jù)市場變化通過多渠道、多角度改善，從而建立健全企業(yè)機制，更好地留住優(yōu)秀的人才，畢竟，未來市場的競爭，是人才多寡的競爭。