從實(shí)際出發(fā) 建立有效的管理機(jī)制

　　在代理商公司的定位、機(jī)制和盈利模式既定情況下，團(tuán)隊(duì)的管理制度是促進(jìn)整個(gè)公司更前一步發(fā)展的助推劑。管理機(jī)制的制定和完善同樣也是目前絕大多數(shù)代理商公司必須面對(duì)的課題。如果缺乏有效的機(jī)制和流程進(jìn)行約束，團(tuán)隊(duì)的行為和方向就無(wú)法得到統(tǒng)一，容易出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象。

　　例如，很多代理商公司的團(tuán)隊(duì)組成以80后和90后的年輕人為主，由于整個(gè)社會(huì)環(huán)境和社會(huì)文化都在發(fā)生變化，這些由現(xiàn)代年輕人組成的團(tuán)隊(duì)其特征與70后相比，體現(xiàn)出了非常明顯的差異。他們個(gè)性張揚(yáng)、自我意識(shí)強(qiáng)烈，但同時(shí)也有著新鮮的創(chuàng)意和冒險(xiǎn)精神，尤其是很多業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的精英都來(lái)自90后的年輕人。現(xiàn)在很多代理商反映“人心散了，隊(duì)伍越來(lái)越不好帶。”，問(wèn)題主要出在公司并沒(méi)有形成一套完整的管理系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。

　　缺乏機(jī)制管理和約束的公司，如同散養(yǎng)的羊群沒(méi)有目標(biāo)和方向，也會(huì)讓員工缺乏安全感和歸屬感。

　　分析模式，找出適合自己公司的機(jī)制。對(duì)于商貿(mào)型公司來(lái)講，所謂機(jī)制的具體體現(xiàn)即利益分配格局。需要強(qiáng)調(diào)的是，在公司當(dāng)中，機(jī)制是一切工作開(kāi)展的前提，如果利益分配問(wèn)題不能夠解決，那么后期的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)提升都很難開(kāi)展。“必須要先確定機(jī)制，這才能在一開(kāi)始的變革中給所有人吃下一顆定心丸;才能真正為改革注入啟動(dòng)的燃料。”

　　利益分配格局大致包括：首先，針對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的高層、中層和普通員工的利益分配，制定合理的比例分成。

　　其次，明確員工的福利制度。如果目前公司福利已經(jīng)是社會(huì)上普遍待遇，已經(jīng)不再是吸引人才的高附加值，尤其對(duì)于80后、90后來(lái)講，福利待遇更是其擇業(yè)的重要的、甚至是第一指標(biāo)。在招聘環(huán)節(jié)，一定會(huì)有類似于“有沒(méi)有培訓(xùn)?”、“五險(xiǎn)一金是否齊全?”、“有沒(méi)有帶薪休假?”等等與福利相關(guān)的一系列問(wèn)題，坦白而直接。當(dāng)公司并沒(méi)有完善的福利制度，已經(jīng)給對(duì)方留下了不規(guī)范、不專業(yè)、無(wú)發(fā)展的印象。所以，福利制度的制定不僅標(biāo)志著告別作坊式、個(gè)體式的原始經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，也是吸引“鳳凰”的“梧桐樹(shù)”，是公司化、規(guī)范化運(yùn)作的體現(xiàn)。

　　最后，為員工提供帶職培訓(xùn)，才是最具吸引力的價(jià)值點(diǎn)。年輕員工看重的并非每個(gè)月的收入，他們更注重自己的成長(zhǎng)和發(fā)展空間。如果公司不能給員工提供提升專業(yè)和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，很可能讓員工也找不到自己的方向感和歸屬感。反之，面對(duì)提出培訓(xùn)需求的員工，也是公司需求和重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。

　　作為專業(yè)的廚電代理商，哈爾濱普天電器經(jīng)過(guò)四年多時(shí)間的整改和發(fā)展，經(jīng)營(yíng)規(guī)模從幾百萬(wàn)元迅速攀升至三千多萬(wàn)元。經(jīng)理萬(wàn)文龍介紹，公司的發(fā)展在很大程度上得益于員工能力的不斷提升，每年，普天電器做出15萬(wàn)元的預(yù)算，作為基層員工的培訓(xùn)費(fèi)用。例如，購(gòu)買(mǎi)聽(tīng)課卡，并且根據(jù)不同崗位的員工安排其參加不同內(nèi)容的培訓(xùn)。這樣的投入勢(shì)必影響員工的工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)的士氣，也在很大程度上成為推動(dòng)公司向前的動(dòng)力。

　　找出關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)，創(chuàng)建制度和流程。伴隨福利待遇而來(lái)的，是公司對(duì)人員的管理，即創(chuàng)建制度和流程。

　　萬(wàn)文龍介紹，首先，普天電器先分析公司的業(yè)務(wù)模式，以此為依據(jù)尋找業(yè)務(wù)模式的控制點(diǎn)。例如，普天電器要求下級(jí)客戶的返貨需要經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)申請(qǐng)，得到公司審批后方可返貨，而這個(gè)流程的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)在于申請(qǐng)的呈報(bào)和審批。如果逾越這個(gè)流程，公司自然也會(huì)給返貨，但是因?yàn)闆](méi)有按照流程上報(bào)，沒(méi)有充足的備貨和安排配送，那么審批返貨的速度自然要比正常流程滯后。

　　制度的制定就在于以流程為參照，控制關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)，加以明確的規(guī)范和要求，并且加以時(shí)間等進(jìn)行數(shù)字量化。同時(shí)，要根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行定期修改和區(qū)分，是一個(gè)不斷修正和完善的過(guò)程。制度流程修改學(xué)習(xí)包括每個(gè)季度組織部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行討論制度的增減，制度的修改不是增加，而是通過(guò)每次學(xué)習(xí)和討論對(duì)制度進(jìn)行適當(dāng)刪減，減少管理成本，秉承放小抓大原則進(jìn)行修改。

　　制度描述規(guī)范，結(jié)點(diǎn)控制明確，并進(jìn)行量化上報(bào)和量化考核考核。例如，普天電器規(guī)定在每天早晨8：30分之前通過(guò)微信形式上報(bào)返貨，下午4：00之后上報(bào)會(huì)做出相應(yīng)的罰款措施，上報(bào)之后通知第二天統(tǒng)一配送以及確定信息回訪員的回訪時(shí)間。

　　加強(qiáng)監(jiān)督和執(zhí)行，確保流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。制定職工操作流程手冊(cè)，針對(duì)不同崗位發(fā)放不同的職責(zé)手冊(cè)，可以讓新員工以最短的時(shí)間熟悉公司和業(yè)務(wù)流程，可以加強(qiáng)老員的執(zhí)行力。標(biāo)準(zhǔn)工作手冊(cè)的制定可以快速實(shí)現(xiàn)人才的復(fù)制，彌補(bǔ)因?yàn)槿藛T流失而造成的損失。同時(shí)，通過(guò)制度強(qiáng)化員工的執(zhí)行力度。最初，一些業(yè)務(wù)經(jīng)理在拜訪下級(jí)客戶時(shí)并不清楚自己具體的工作內(nèi)容，造成時(shí)間和費(fèi)用的浪費(fèi)，影響下級(jí)客戶與公司合作的體驗(yàn)和感受。為了改善這一狀況，普天電器制定了客戶拜訪考核制度，設(shè)計(jì)出相關(guān)表格，要求業(yè)務(wù)經(jīng)理填寫(xiě)行程目的地，此次行程目的、內(nèi)容等項(xiàng)目，并且設(shè)置三項(xiàng)主要工作內(nèi)容，包括“是否參加終端銷售”、“是否幫助客戶解決了售后問(wèn)題”、“是否對(duì)客戶導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行了培訓(xùn)”，并且需要下級(jí)客戶對(duì)以上三項(xiàng)工作的開(kāi)展和實(shí)施給予監(jiān)督，通過(guò)量化和監(jiān)督指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理具體工內(nèi)容。

　　萬(wàn)總介紹，這項(xiàng)考核的制定目前并沒(méi)有過(guò)程和結(jié)果的導(dǎo)向，所以其最大用處并不是監(jiān)督，而是培養(yǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作習(xí)慣，潛移默化的影響業(yè)務(wù)經(jīng)理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)的概念和理念，從而提升下級(jí)客戶與公司的合作體驗(yàn)。當(dāng)這種改善和體驗(yàn)提升之后，才真正體現(xiàn)出制度制定的初衷——打造公司的專業(yè)化。

　　通過(guò)日總結(jié)、周計(jì)劃和月總結(jié)對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理，并且發(fā)送至財(cái)務(wù)和部門(mén)經(jīng)理郵箱，從兩個(gè)角度對(duì)工作內(nèi)容、工作規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督管理，總結(jié)經(jīng)驗(yàn);通過(guò)首問(wèn)責(zé)任制與下級(jí)客戶溝通，提升客戶對(duì)服務(wù)的滿意度;通過(guò)月度目標(biāo)考核形成工作計(jì)劃和目標(biāo)，形成備忘錄作為工作完成與否的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn);同時(shí)制定客戶備忘錄，備案客戶申請(qǐng)各事項(xiàng)的文字資料，財(cái)務(wù)根據(jù)備忘錄開(kāi)展合作和考核，一旦在與客戶發(fā)生糾紛之時(shí)做到有據(jù)可循，也最大程度上降低業(yè)務(wù)人員和客戶之間發(fā)生矛盾的情況。

　　當(dāng)然，最重要的一點(diǎn)是，無(wú)論是完善的流程、還是完美的制度都需要堅(jiān)持的執(zhí)行和監(jiān)督，否則最終只會(huì)淪為一紙空文。