河北南華管理中心孫乃樹：業(yè)務做大需要精細化市場管理

　　河北南華管理中心是全國最大的衛(wèi)浴代理企業(yè)，2014年銷售規(guī)模超過10個億，達到11億元，河北南華管理中心快速發(fā)展背后的因素是什么?在2014家電營銷年會上河北南華管理中心總經理孫乃樹分享了公司股權改革的過程以及自己的收獲，相信可以給不少代理商提供借鑒意義。

河北南華管理中心總經理孫乃樹

　　我認為南華大致經歷了三個發(fā)展階段，從2001年到2006年底是第一個階段。在這個階段公司發(fā)展的比較艱難，當時艾歐史密斯品牌影響力也不大，用了差不多7年的時間，將艾歐史密斯這個品牌在華北這一塊從開始起步做到營業(yè)額超過一個億。這個階段我也思考了很多問題，包括艾歐史密斯的品牌定位、公司的經營范圍、公司的組織模式、盈利模式以及公司的制度、流程，當時都有了一個雛形。當時艾歐史密斯給我劃分的代理區(qū)域也比較大，包括河北、山西、內蒙大部、山東大部。

　　從2007年到2011年是南華的第二個階段。這時公司達到了一個億的銷售額，以后，南華做了一件我到今天都認為是正確的決定，從2007年開始拆分公司，拆分一直持續(xù)到2011年。我們奉行的一個經營原則是只做艾歐史密斯一個品牌，我要想把公司做大，首先市場經營的系統(tǒng)要精細化，如果一個公司去管理這么大的市場，很難做到精細化管理。考慮到這個因素，從2007年開始拆分公司，首先成立了膠東公司，膠東公司的運行模式完全是復制當時的石家莊南華公司，包括組織架構、制度流程、經營戰(zhàn)略、員工的待遇，其實就是一種簡單的復制，2007年復制膠東公司，2008年復制內蒙公司，2009年復制濟南公司，一年拆分一個，一直拆到2011年，總共拆分了6家公司，這些公司都是獨立的法人公司，并不是分公司。拆分公司最主要的宗旨，或者說當時的想法就是錢要大家掙，底下這么多員工跟著我這么多年，一直工作兢兢業(yè)業(yè)的，不能叫他們總是給我打工，他們是新成立的公司的股東，到2011年成立了南華管理中心。

　　到2012年南華公司進入第三個發(fā)展階段。開始考慮公司股份應該怎么分，當時分股份的時候是有條件的，第一，拆分出來的公司總經理必須在公司干夠五年股份才能固定下來，并且在五年之內不能連續(xù)兩年完不成艾歐史密斯下達的銷售任務，干夠五年總經理的股份就永遠有，干不夠五年連續(xù)兩年完不成任務就辭退，但是在你經營期間產生的利潤，依然分給總經理。第二，如果總經理經營不善，我有權解散這個公司。第三是退出機制，干滿五年以后，你愿意在公司繼續(xù)干就繼續(xù)干，不愿意繼續(xù)干可以走，但是要請新的總經理，為了讓新來的總經理持有股份，原來公司的總經理和我持有的股份就要同比例退出來，將股份給新的總經理持有。我們的股東會比較特別，因為我拆分了六家公司，六家公司的老板和我，再加上史密斯的大區(qū)經理，這些是決策委員會的人，公司大的制度不是我一個人說了算，大家舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。

　　經過這些大的改革之后，六家公司的老板都是把公司的事當成自家的事在經營，我的感覺是要把公司做大，身邊一定要有跟你同心同德的人。我靠的就是這六個公司，這些兢兢業(yè)業(yè)的人，按各自的分工，各自的授權，同心協(xié)力去做好目前的事。