PK機(jī)制讓員工痛并快樂(lè)著

　　編者按：石家莊美尚海爾公司成立于2010年，在石家莊市內(nèi)有一個(gè)600平米的專(zhuān)賣(mài)店，除行政辦公區(qū)以外，專(zhuān)賣(mài)店實(shí)際營(yíng)業(yè)面積約為400平米。2014年這個(gè)400平米的專(zhuān)賣(mài)店實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售規(guī)模是6000多萬(wàn)元，2015年，專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售同比還在快速增長(zhǎng)，有時(shí)單月銷(xiāo)售規(guī)?？梢赃_(dá)到上千萬(wàn)元。2015年7月16日，石家莊美尚海爾總經(jīng)理吳峰松將他的經(jīng)營(yíng)管理之道帶到了在哈爾濱召開(kāi)的中國(guó)家電代理商大會(huì)(東北區(qū))峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，參會(huì)的廣大家電經(jīng)銷(xiāo)商被吳總極具時(shí)代性、實(shí)戰(zhàn)性和可借鑒性的分享內(nèi)容深深吸引?！　≡谕瑯拥氖袌?chǎng)大環(huán)境下，為什么美尚海爾可以在顧客心目中扎下很深的根，能夠連年保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，其背后有多重因素，但最核心的還是打造了一只無(wú)邊界、無(wú)縫隙的生態(tài)圈團(tuán)隊(duì)。盡管受時(shí)間限制，吳總的現(xiàn)場(chǎng)分享只是其管理中的一部分內(nèi)容，但很多參會(huì)的經(jīng)銷(xiāo)商都說(shuō)受益非淺。據(jù)記者了解，會(huì)后已經(jīng)有幾家經(jīng)銷(xiāo)商把吳總介紹的一些團(tuán)隊(duì)管理方法應(yīng)用于自己的企業(yè)當(dāng)中。在此，編者也把自己在現(xiàn)場(chǎng)感受比較深的部分片段整理成文，和讀者分享，希望有更多的經(jīng)銷(xiāo)商能夠從中受益。

　　美尚海爾是一個(gè)平臺(tái)型的企業(yè)，員工之間相互為入口。公司有100多名員工，但只有6個(gè)人的工資是由公司固定發(fā)放，其余都是市場(chǎng)化操作，包括公司的設(shè)計(jì)人員在內(nèi)，各部門(mén)設(shè)計(jì)單頁(yè)、條幅等，都要按市場(chǎng)價(jià)付費(fèi)。

　　美尚海爾的經(jīng)營(yíng)是讓員工打造自己的圈子，要求每個(gè)員工要黏1000個(gè)用戶(hù)，整合各種社會(huì)資源，打造個(gè)人的銷(xiāo)售生態(tài)圈。所以，美尚海爾也是個(gè)人式的公司，吳總要求每個(gè)員工必須是一個(gè)公司，公司的各職能部門(mén)都是他的支持者，在公司的通訊錄中，總經(jīng)理吳峰松排在最后一位，他是公司最大的后勤支持者。為了證明員工個(gè)人也是一個(gè)公司，每個(gè)員工都擁有一個(gè)自己公司的通訊錄，喜歡誰(shuí)進(jìn)入自己的公司，就將誰(shuí)寫(xiě)在自己公司的通訊錄當(dāng)中。

　　現(xiàn)在，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些經(jīng)銷(xiāo)商老板報(bào)怨，員工不好管，特別是85后、90后的員工就更難管，眼高手低，缺乏主動(dòng)性和責(zé)任心，一言不和就會(huì)拂袖而去等等。在美尚海爾，吳總規(guī)定員工只能上半天班，另外半天時(shí)間自由支配，但他從來(lái)不擔(dān)心員工會(huì)偷懶，很多員工晚上還在通過(guò)各種方式在黏用戶(hù)。

　　因?yàn)?，公司已?jīng)創(chuàng)造了積極向上的氛圍，員工愿意主動(dòng)工作，充滿(mǎn)干勁!

　　創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍

　　沒(méi)有成功的企業(yè)只有時(shí)代的企業(yè)，要輸出與收入相符的有能力人才，就必須要?jiǎng)?chuàng)造學(xué)習(xí)型的氛圍，公司上下養(yǎng)成經(jīng)常學(xué)習(xí)的習(xí)慣。在美尚海爾，每天開(kāi)晨會(huì)全體員工都要大聲說(shuō)“我不知道，我錯(cuò)了，我不如你!”說(shuō)這句話，不是簡(jiǎn)單的應(yīng)付，不是形式，也不是演練，而是要看著別人的眼睛發(fā)自?xún)?nèi)心的說(shuō)出來(lái)。

　　人的一生思想改變行為，形式多了就會(huì)成為習(xí)慣，習(xí)慣多了就成為性格，性格會(huì)改變命運(yùn)。企業(yè)和人生是同樣的道理。所以，堅(jiān)持認(rèn)真去說(shuō)“我不知道，我錯(cuò)了，我不如你!”是要發(fā)自?xún)?nèi)心的認(rèn)識(shí)到自己的不足，只要堅(jiān)持去說(shuō)就會(huì)成為習(xí)慣，企業(yè)的氛圍就會(huì)越來(lái)越好，企業(yè)的發(fā)展自然也會(huì)越來(lái)越好。

　　吳總認(rèn)為，讓一個(gè)人進(jìn)步最快的方式是讓他給別人培訓(xùn)。很多人都有這樣的感受，一個(gè)自己覺(jué)得很清楚明白的事情，在說(shuō)給別人聽(tīng)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)很多地方并沒(méi)有自己以為的那樣清楚。所以，能夠給別人培訓(xùn)，首先是自己就要善于總結(jié)、反思、提煉。在美尚海爾有一部最美日記，所有的員工都在同一個(gè)本上寫(xiě)日記，自公司成立以來(lái)，日記已經(jīng)寫(xiě)了幾十本。

　　吳總把每七八個(gè)員工分為一組，各小組輪流寫(xiě)日記。每天小組中的一個(gè)人要寫(xiě)一頁(yè)日記，不要求語(yǔ)言多華麗，只要能講明白一件事或一個(gè)道理就好，其他員工可以去評(píng)論，他的日記寫(xiě)得好不好。多年堅(jiān)持寫(xiě)日記，讓員工考慮問(wèn)題會(huì)更加系統(tǒng)化，對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)非常有利，在美尚海爾的最美日記中，就有很多非常好的案例。

　　管人要一個(gè)個(gè)來(lái)

　　領(lǐng)導(dǎo)也是人，是被員工利用的，不會(huì)利用領(lǐng)導(dǎo)的員工不是優(yōu)秀的員工，但光會(huì)被員工利用的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也是寂寞的，要經(jīng)得起誘惑耐得住寂寞。吳總認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是人是親和力，領(lǐng)導(dǎo)是寂寞的是領(lǐng)導(dǎo)力，這兩者之間要把握好平衡。行政式的管理時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，真正成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理者，就不能端著，你端著員工就對(duì)你沒(méi)感覺(jué)，首先就必須做有人情味的人。

　　過(guò)去的管理是把人當(dāng)機(jī)器，用機(jī)制去管理，有底薪有各種的考核機(jī)制等。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)存在感的時(shí)代，微信發(fā)展以后，員工每天拿著手機(jī)就可以滿(mǎn)足他的存在感，每個(gè)人的存在感都得到極大的體現(xiàn)，老板和員工價(jià)值觀已經(jīng)不在同一頻道上。作為管理者要尊重這種存在，如果不尊重他就沒(méi)法管理他。所以，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理也是一個(gè)一個(gè)來(lái)的時(shí)代。

　　例如，一個(gè)員工有能力，但就是不上進(jìn)，而讓一個(gè)人達(dá)成目標(biāo)的最佳方法就是獎(jiǎng)勵(lì)，那么，就要針對(duì)他做定向獎(jiǎng)勵(lì)，而且定向獎(jiǎng)勵(lì)還不能讓其他員工看出來(lái)。吳總說(shuō)，對(duì)于不上進(jìn)的男員工，最好的方法就是獎(jiǎng)勵(lì)他帶子孩子和妻子到五星級(jí)飯店吃自助餐，讓他帶家人到港澳去旅游等。例如，知道這名員工明天要簽一個(gè)什么樣的單，在當(dāng)天下班前就可以臨時(shí)性的出臺(tái)一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)方案，凡是明天賣(mài)出這個(gè)產(chǎn)品的，獎(jiǎng)勵(lì)五星級(jí)飯店自助餐券，可以帶著孩子和妻子到五星級(jí)飯店吃自助餐。明天他簽單拿到這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)了，其他員工誰(shuí)也不會(huì)有意見(jiàn)。再過(guò)幾天，知道他又有一單要簽時(shí)，再做一個(gè)定向獎(jiǎng)勵(lì)，讓他再帶家人去五星級(jí)飯店吃自助餐。兩次獎(jiǎng)勵(lì)之后，就不用再單獨(dú)給這個(gè)員工做這類(lèi)的定向獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)?，這個(gè)員工的孩子、妻子都會(huì)問(wèn)他，什么時(shí)候還能去吃自助餐?他會(huì)被家人所綁架，催著他要奔著跳幾跳才能夠做得到的目標(biāo)去努力。

　　一個(gè)個(gè)的來(lái)不是讓管理者親自去一個(gè)個(gè)管，特別是公司人多了，作為老板也管不過(guò)來(lái)，而是要有相應(yīng)的機(jī)制去管理。例如，美尚海爾員工的工資中，有10%是發(fā)給他們父母的，由公司直接匯到員工父母的銀行卡中。當(dāng)員工有什么想法時(shí)，他的家人都會(huì)給他做思想工作。

　　再如，吳總公司還有一個(gè)人才引入的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如果老員工引薦一名新員工入職，新人入職工作滿(mǎn)一個(gè)月，公司獎(jiǎng)勵(lì)引薦者200元，工作滿(mǎn)3個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)500元，工作滿(mǎn)半年、一年、二年又會(huì)獎(jiǎng)多少，工作滿(mǎn)3年的獎(jiǎng)勵(lì)是5000元，但獎(jiǎng)勵(lì)只能夠領(lǐng)取一次。對(duì)于員工來(lái)講，是愿意領(lǐng)200元還是領(lǐng)5000元呢，顯而易見(jiàn)。所以，引薦人會(huì)非常關(guān)注自己介紹到公司來(lái)工作的人，如果他思想上有一些異動(dòng)，引薦人就會(huì)主動(dòng)去做思想工作。

　　時(shí)時(shí)PK 事事PK

　　很多經(jīng)銷(xiāo)商老板都是通過(guò)辛苦付出，努力拼博發(fā)展起來(lái)的。但很多85后、90后是活在當(dāng)下的一代，他們是被點(diǎn)贊贊大的，他們的價(jià)值觀是從游戲里獲取的。在游戲中，只要玩兒就有積分，能量就能夠增加，甚至可以撿到錢(qián)，死了還可以重新再玩一次。如果玩游戲玩過(guò)關(guān)了他們會(huì)告訴別人，沒(méi)玩過(guò)關(guān)就不希望別人知道。所以，對(duì)活在當(dāng)下的員工，即使他做錯(cuò)了也不要批評(píng)他，甚至說(shuō)都不能說(shuō)，要給他留面子，這就是網(wǎng)游的價(jià)值觀。既然是網(wǎng)游的價(jià)值觀，就要用網(wǎng)游的方式來(lái)管理。

　　美尚海爾一共有100多名員工，這100多名員工被分成8個(gè)組，每個(gè)組10幾個(gè)人。除吳總以外，公司所有員工都參與分組，小組長(zhǎng)還不能是公司的管理層。

　　分組的方法也如同玩游戲一樣，員工自己抓鬮，抓到哪組就在哪個(gè)組內(nèi)，小組成員再選出組長(zhǎng)。8個(gè)小組之間 PK，半年競(jìng)賽一輪。積分最多的小組獎(jiǎng)勵(lì)全體外出旅游，積分最少的一組要到機(jī)場(chǎng)給出游的小組送行或是去接機(jī)。并且，組長(zhǎng)要再拿出1000元，組員拿出200元，作為出游小組成員的旅游小費(fèi)。如果不去送行或接機(jī)，則要被罰款500元。

　　獲取積分的方式來(lái)自于公司給出的項(xiàng)目，吳總把公司的各項(xiàng)行為規(guī)范以及工作機(jī)制等逐一列出，但不規(guī)定每項(xiàng)可以加減分的分值是多少，由8個(gè)小組的組長(zhǎng)決定各項(xiàng)目加減分的分值，并在公司的群中公示。

　　例如，銷(xiāo)售了一套成套電器，可以加20分，銷(xiāo)售一款高端機(jī)型可以加10分，得到一個(gè)顧客的表?yè)P(yáng)信加20分，有客戶(hù)投訴扣20分，上班沒(méi)帶胸牌要扣分等。即，所有的正面行為都加分，所有的負(fù)面行為都減分。而且加減分都在公司的群里公示。推行內(nèi)部PK的已經(jīng)有2年的時(shí)間，獲勝小組成員已經(jīng)先后參加了海南、臺(tái)灣、港澳游，今年上半年的冠軍小組也將出發(fā)去韓國(guó)旅游。

　　小組 PK利用的就是游戲思維，做任何事兒都加分或減分，在內(nèi)部形成時(shí)時(shí)PK、事事PK，也是用被社會(huì)關(guān)系綁架的心理來(lái)管理員工。例如，員工遲到了公司不扣錢(qián)，但會(huì)扣5分，如果再次遲到扣10分，第三次遲到扣20分，如果這個(gè)小組就因?yàn)樗娜芜t到而要到機(jī)場(chǎng)去送別人，其他的組員會(huì)不報(bào)怨嗎?這個(gè)員工的心里能沒(méi)有壓力嗎?

　　所以，當(dāng)員工出現(xiàn)會(huì)給小組減分的行為時(shí)，即便是領(lǐng)導(dǎo)不批評(píng)他，小組里的成員都會(huì)問(wèn)他，給小組拉后腿的員工，自己也會(huì)感到非常的內(nèi)疚，員工自己的行為就會(huì)變得越來(lái)越規(guī)范，習(xí)慣就會(huì)慢慢改變。這樣，公司所有的規(guī)范都會(huì)執(zhí)行下去，所有的考核、機(jī)制都能夠落地，因?yàn)槊總€(gè)員工都想贏。

　　吳總在哈爾濱分享經(jīng)驗(yàn)時(shí)展示了他們的小組PK成績(jī)，排名第一位的小組已經(jīng)獲得了近2萬(wàn)積分，每個(gè)正面行為最高加20分，可想而知，這個(gè)組的10幾名員工平均每個(gè)人要貢獻(xiàn)多少個(gè)正面行為才能夠得到1萬(wàn)分。

　　而且，吳總要求員工要有感恩的心，每個(gè)人必須給別人以感恩加分，而且感恩加分不是給本組成員，必須是加給其他組的人。如果不給別人感恩加分，要被扣200元。例如，其他組的人給你倒了一杯水，你可以在群中申請(qǐng)給這位幫你倒水的同事感恩加1分，可能你的申請(qǐng)不會(huì)被通過(guò)，但至少不會(huì)扣200元。

　　8個(gè)小組中得分倒數(shù)第一的員工，沒(méi)有資格參加新一輪的抓鬮分組，這8個(gè)人要站在臺(tái)上，請(qǐng)大家來(lái)認(rèn)領(lǐng)他，求大家收留他。但沒(méi)有一個(gè)員工因此而辭職，因?yàn)樗械臋C(jī)制和規(guī)則都是公開(kāi)的，輸了的人自己都沒(méi)話可說(shuō)。而獲勝小組外出旅游時(shí)，也已經(jīng)是重新分組之后，一起玩兒的時(shí)候已經(jīng)成為了新的PK者。所以，吳總的游戲管理真的是讓員工痛并快樂(lè)著。

　　以前，經(jīng)銷(xiāo)商的管理很多是用感情管理，不是用數(shù)據(jù)管理，而在對(duì)人的行為習(xí)慣管理中最大的難點(diǎn)也是沒(méi)有數(shù)據(jù)。引入游戲的管理模式，使管理有了數(shù)據(jù)可依。只要把所有的規(guī)則都制定在前，再堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去，就會(huì)看到改變。

　　“以此為生就要精于此道，把學(xué)習(xí)和進(jìn)步作為畢生的追求，不忘初心，方得始終”這是美尚海爾一位90后員工述職報(bào)告的最后一句話，如果經(jīng)銷(xiāo)商公司的90后員工都是這樣的心境，管理還會(huì)難做嗎?