中國IT企業(yè)營銷渠道現(xiàn)狀分析

　　中國IT企業(yè)營銷渠道的發(fā)展歷程

　　中國IT渠道發(fā)展的歷史是折射中國IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一面鏡子，伴隨IT產(chǎn)業(yè)的興衰，渠道一路前行。20世紀(jì)80年代中后期，中國的IT業(yè)剛開始產(chǎn)生渠道的概念到今天，中國IT企業(yè)營銷渠道已經(jīng)走過了四個(gè)階段：

　　第一階段（1985-1997），走出混沌時(shí)期。這一階段渠道典型的特征是：由自發(fā)的簡(jiǎn)單貿(mào)易模式開始，IT業(yè)出現(xiàn)渠道層級(jí)，眾多的渠道層次競(jìng)爭(zhēng)混亂。90年代中后期渠道公司加強(qiáng)自身管理運(yùn)作，尋求核心競(jìng)爭(zhēng)力。IT渠道“遍地黃金”的時(shí)代宣告結(jié)束。“搬箱子”一詞的出現(xiàn)，是渠道公司對(duì)原有業(yè)務(wù)模式的一種自嘲，也是IT渠道注重健康發(fā)展的標(biāo)志。線性渠道模式，即“廠商－分銷－代理”的結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)，專門從事分銷或者代理、零售的渠道公司越來越多，這種市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)志著IT渠道開始走向發(fā)展期。

　　這個(gè)階段比較有代表性的事件是：1987年，聯(lián)想代理AST 的PC與HP繪圖儀；1994年，國產(chǎn)品牌長(zhǎng)城電腦建立PC渠道體系。

　　第二階段（1998-1999），打造框架時(shí)期。這一階段渠道典型的特征是：互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓渠道感覺了生存的壓力、DELL的興起更是把“渠道扁平”這一理念推向高潮。外部模式的固化和清晰，使得渠道商開始打造業(yè)務(wù)框架，這是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇的市場(chǎng)的積極反應(yīng)。這一階段，渠道層級(jí)劃分明顯，結(jié)構(gòu)開始越來越清晰。在Dell的影響下，廠商們開始?jí)嚎s渠道層次，甚至直接設(shè)立直銷店，渠道扁平成為潮流。IT產(chǎn)品的微利使得大家對(duì)銷售渠道的各項(xiàng)成本斤斤計(jì)較起來，在這個(gè)時(shí)期，二級(jí)渠道或者直接面對(duì)最終用戶的渠道最受供應(yīng)商的青睞，紛紛接到了橄欖枝，控制末端渠道成為一種流行。

　　這個(gè)階段代表性的事件：1998年3月，COMPAQ出臺(tái)渠道政策，規(guī)定只有分銷商可以直接提貨；1998年10月，英邁進(jìn)入中國，專業(yè)分銷商出現(xiàn)；1999年7月，DELL進(jìn)入中國市場(chǎng)，開始直銷。

　　第三階段（2000-2001），細(xì)化管理時(shí)期。這一階段渠道典型的特征是：在渠道架構(gòu)搭建完畢之后，中國IT渠道公司開始注重精細(xì)化管理。在2年左右的時(shí)間中，英邁中國進(jìn)入分銷市場(chǎng)三甲。這種迅速成長(zhǎng)，與英邁對(duì)外宣傳的電子化渠道、供應(yīng)鏈管理等新理論相對(duì)照，整個(gè)IT渠道認(rèn)識(shí)到管理是發(fā)展的動(dòng)力。渠道細(xì)化管理、電子化渠道、資本運(yùn)作等與管理密切相關(guān)的內(nèi)容成為渠道的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

　　這個(gè)階段代表性的事件：2000年2月，HP宣布啟用專為渠道伙伴量身定制的電子商務(wù)橋梁－－惠普商橋；2000年10月，思科通過“鴻鵠計(jì)劃”大舉招募二級(jí)代理商取得初步成果；2001年4月，和光正式開始對(duì)“BSP”業(yè)務(wù)積極探索和努力；2001年6月，神州數(shù)碼正式從聯(lián)想集團(tuán)分拆出來，實(shí)現(xiàn)在香港聯(lián)交所單獨(dú)上市。

　　第四階段（2002-現(xiàn)在），渠道整合時(shí)期。這一階段渠道典型的特征是：在渠道先行者解決資金的瓶頸迅速發(fā)展的時(shí)候，整體渠道對(duì)于資本的需求越來越迫切，而惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，又讓其不斷審視自身，通過轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)重組，來塑造核心價(jià)值，服務(wù)越來越受到關(guān)注。由于中國市場(chǎng)的復(fù)雜性，企業(yè)開始對(duì)原有的營銷渠道進(jìn)行整合，以適應(yīng)不斷發(fā)展的市場(chǎng)需要。

　　這個(gè)階段代表性的事件：2002年4月，英邁Intel、IBM及Cisco在渠道中推廣網(wǎng)絡(luò)解決方案、以國美、蘇寧為代表的家電零售連鎖商進(jìn)軍以PC、MP3等為主的IT產(chǎn)品銷售；2004年神州數(shù)碼與東芝筆記本分手；2004年12月，聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部。

　　IT企業(yè)營銷渠道目前存在的問題

　　國內(nèi)IT企業(yè)營銷渠道多年以來不停的在變革，但是在變革的過程中，也遺留下許多的問題。目前IT營銷渠道主要存在這樣幾個(gè)方面的問題：

　　一、原有的渠道模式跟不上市場(chǎng)的變化

　　市場(chǎng)的變化是迅即的，而企業(yè)的渠道模式卻不能隨之而改變。神州數(shù)碼，這家國內(nèi)目前最大的綜合產(chǎn)品分銷商，在2004年也是風(fēng)波不斷。與之合作了9年，在整體營收中占據(jù)重要份額的東芝筆記本正式宣布，停止與該公司獨(dú)家總代的合作模式。這個(gè)動(dòng)作給業(yè)內(nèi)帶來的震撼，并非只是改變產(chǎn)品流向這樣簡(jiǎn)單。

　　二、渠道扁平化存在很大的誤區(qū)

　　渠道的扁平化似乎是包治百病的“靈丹妙藥”，但是當(dāng)企業(yè)真正開始偏平化的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)——要扁不容易。聯(lián)想電腦在2004年初明確喊出直銷，使國內(nèi)目前最大的渠道分銷體系面臨坍塌危機(jī)。雖然后來及時(shí)修正了某些過激行為，但國內(nèi)最大PC分銷體系的變化還是給渠道業(yè)內(nèi)投下了陰影。 扁平化肯定是渠道發(fā)展的趨勢(shì)，但是在操作過程中，如何“扁”、“扁”到什么程度是適宜的、最有效的是一個(gè)非常棘手的問題。

　　三、渠道整合難以實(shí)施

　　面對(duì)市場(chǎng)的變化，不少的IT企業(yè)喊出了“渠道整合”的口號(hào)。國內(nèi)渠道系統(tǒng)整體運(yùn)作的基本規(guī)律已經(jīng)延用多年，操作手段、激勵(lì)方法、實(shí)施流程已經(jīng)跌入“老舊疲態(tài)”的循環(huán)之中。IT企業(yè)也想通過渠道整合、創(chuàng)新來改變目前不利的狀態(tài)，然而事實(shí)上并不是大家期望的那么簡(jiǎn)單。聯(lián)想從IBM那里買來了國際市場(chǎng)上的營銷渠道，如何與自己的國內(nèi)的渠道相整合，相信對(duì)聯(lián)想自己也是一個(gè)難題。

　　四、客戶對(duì)渠道的影響越來越大

　　由于產(chǎn)品同質(zhì)化、信息的日益透明和廠商之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，客戶在購買中的作用越來越大。IT市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。客戶尋求更合理的價(jià)格，尋求更低難度和更低風(fēng)險(xiǎn)的交易方式，尋求更豐富的品類及一站式購買，尋求更加可靠的購買伙伴，要求更完善和周到的服務(wù)。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，原來圍繞廠商、產(chǎn)品形成的供應(yīng)鏈之間的關(guān)系在發(fā)生變革，以客戶需求為中心的價(jià)值型渠道正在興起。面對(duì)客戶需求的變化，無論是知名廠商還是各區(qū)域有實(shí)力的渠道，都在調(diào)整自身的策略，用更低的成本、更快的速度滿足用戶的需求，成為衡量渠道價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

　　五、IT產(chǎn)品對(duì)傳統(tǒng)的渠道提出了挑戰(zhàn)

　　隨著IT企業(yè)對(duì)研發(fā)的越來越重視，其產(chǎn)品的開發(fā)能力也越來越強(qiáng)，其結(jié)果就是新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新電話的開發(fā)時(shí)間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機(jī)的開發(fā)時(shí)間從過去的4.5年縮短為22個(gè)月，而且這一趨勢(shì)還在不斷加強(qiáng)。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場(chǎng)上的存留時(shí)間大大縮短，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間的活動(dòng)余地也越來越小，這要求企業(yè)的渠道體系能夠很快的將產(chǎn)品送達(dá)客戶，為客戶所接受，并盡量協(xié)助延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期。這對(duì)傳統(tǒng)的營銷渠道提出了更高的要求。

　　六、廠商矛盾在加劇

　　渠道管理對(duì)每一個(gè)IT企業(yè)來說都是一個(gè)難點(diǎn)。一方面，中間商已經(jīng)不滿足于僅僅賺取產(chǎn)品的價(jià)差，而希望企業(yè)對(duì)其提供全方位的服務(wù)，例如經(jīng)銷商培訓(xùn)、產(chǎn)品定制等。這對(duì)企業(yè)的渠道管理模式提出了更高的要求，因?yàn)楹芏喾?wù)都需要渠道的幫助或其親自完成。而另一方面，渠道沖突、竄貨、信用風(fēng)險(xiǎn)等管理問題時(shí)刻考驗(yàn)著企業(yè)的渠道管理。不能否認(rèn)的是，2004年是渠道系統(tǒng)信用水平最為低下的一年。事實(shí)上，中怡陽光、佳企天創(chuàng)等一批中盤商的大面積倒下，并不是表象上的惡意詐騙那般簡(jiǎn)單。 如何加強(qiáng)對(duì)中間商的管理，也是企業(yè)不得不考慮的問題

　　七、外部環(huán)境的變化對(duì)渠道系統(tǒng)的影響極為深遠(yuǎn)

　　世界經(jīng)濟(jì)的一體化以及中國進(jìn)入WTO之后日益邁進(jìn)國際市場(chǎng)，都使得全球化不僅僅在企業(yè)經(jīng)營管理層面影響著企業(yè)，而且也對(duì)企業(yè)的營銷渠道產(chǎn)生重大的營銷。對(duì)進(jìn)入中國的跨國IT企業(yè)以及走出去了的中國IT企業(yè)而言，全球化意味著：企業(yè)需求的全球化，需求信息是來自全球的。為了在競(jìng)爭(zhēng)的全球化過程中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)滿足需求全球化的形式被迫向供應(yīng)全球化方向發(fā)展，從而企業(yè)的組織形式從多國企業(yè)向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)化，以便最大限度的滿足需求全球化、風(fēng)俗不同產(chǎn)生的需求個(gè)性化。需求個(gè)性化、競(jìng)爭(zhēng)全球化、供給全球化的過程直接推動(dòng)企業(yè)營銷全球化，要求企業(yè)的資源配置在全球范圍內(nèi)達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)。作為企業(yè)的重要資源之一，IT企業(yè)營銷渠道體系必須從全球高度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以能夠滿足全球市場(chǎng)的需求，在全球競(jìng)爭(zhēng)中占有有利地位。

　　IT企業(yè)渠道的發(fā)展趨勢(shì)

　　可以說，中國的IT企業(yè)是伴隨著渠道的發(fā)展不斷壯大起來的，而企業(yè)的成長(zhǎng)也反過來不斷刺激著渠道的擴(kuò)展與變革。從20世紀(jì)80年代中后期萌芽最初的渠道概念，到90年代中期渠道獲得超常規(guī)發(fā)展，以至今日渠道日益走向成熟，渠道在變幻無常的IT市場(chǎng)中，沿著螺旋上升的軌跡升華繁衍。80％以上的IT產(chǎn)品仍是通過渠道流向最終用戶。事實(shí)上，在目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，渠道對(duì)IT廠商來講，依然是最有效的爭(zhēng)奪市場(chǎng)的手段。IT渠道已經(jīng)歷了十幾年的嬗變、發(fā)展，而今正以更精彩的筆墨書寫新的歷史。

　　一、渠道模式向扁平化方向發(fā)展

　　利潤的稀薄讓廠商和渠道不得不拋棄多級(jí)的渠道模式，扁平化的渠道模式成為眾望所歸。但以往“一刀切”的扁平化政策，簡(jiǎn)單縮短渠道層次，反而使渠道的效率降低，給廠商、渠道都帶來負(fù)面影響。真正的扁平化是“扁掉”渠道中沒有價(jià)值的環(huán)節(jié)，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作質(zhì)量。其實(shí)，IT渠道模式從總代理制到區(qū)域代理制，再到城市代理制，也體現(xiàn)了扁平化的要求。在這個(gè)過程中區(qū)域逐漸細(xì)化，渠道層次漸短，但是廠商面對(duì)的渠道商也在逐漸增多，渠道的管理成本也隨之加大。廠商的渠道管理能力面臨更多的挑戰(zhàn)。

　　扁平化仍將引領(lǐng)渠道模式的變革，但扁平化并不是最終目的，提升渠道的整體競(jìng)爭(zhēng)能力才是廠商渠道發(fā)展的終極目標(biāo)。

　　二、以用戶為中心規(guī)劃渠道

　　渠道模式正在由線性模式向非線性模式過渡。原因是廠商需要以最容易的方式靠近用戶。過去分銷商掌管廠商產(chǎn)品流動(dòng)的全部，廠商盡管可以“高枕”，但卻并不一定能夠“無憂”。在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，掌握最終用戶的需求是贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。廠商開始親自出馬“敲定”用戶，掌控市場(chǎng)，并以此確定與渠道的合作方式，由此形成完全以用戶為中心的非線性的渠道模式。

　　三、對(duì)二級(jí)渠道的爭(zhēng)奪愈演愈烈

　　隨著扁平化進(jìn)程的推進(jìn)，廠商爭(zhēng)奪渠道的層次逐漸從分銷商層面轉(zhuǎn)向二級(jí)渠道。二級(jí)渠道受到空前的重視，各類支持二級(jí)渠道的渠道計(jì)劃紛紛出臺(tái)。這已經(jīng)成為一個(gè)趨勢(shì)。廠商加強(qiáng)對(duì)二級(jí)渠道的管理和控制，目的很明確，就是為了更有效地了解市場(chǎng)信息，降低渠道運(yùn)行成本，從而有效推進(jìn)產(chǎn)品的市場(chǎng)流通速度。區(qū)域渠道仍將成為廠商爭(zhēng)奪的重點(diǎn)渠道，二級(jí)渠道在得到廠商更加有力的培訓(xùn)、激勵(lì)等支持政策后，正成為渠道中的生力軍。分銷商可能僅僅扮演物流及資金流的角色，壓力倍增。

　　四、強(qiáng)化品牌渠道

　　品牌渠道是指廠商對(duì)渠道有嚴(yán)格的控制，從而形成有自身特色的渠道體系。在品牌渠道的影響下，一個(gè)代理商往往被歸類為“某某廠商的代理”。廠商的渠道計(jì)劃中，培訓(xùn)和認(rèn)證愈發(fā)被提到更加重要的位置?，F(xiàn)象的背后反映出廠商正在強(qiáng)化自身的品牌渠道， 核心就是要把資源投放到更加“忠心耿耿”的渠道身上。而渠道商在獲得有效資源后，也會(huì)對(duì)廠商更加專一，加強(qiáng)廠商產(chǎn)品銷售，由此形成良性循環(huán)。在強(qiáng)化品牌渠道的趨勢(shì)下，廠商不求量，但求質(zhì)。

　　五、渠道的融合和整合

　　渠道的融合有兩層含義。其一，指用戶需求的改變、技術(shù)的融合使得渠道間的產(chǎn)品相互滲透，主要表現(xiàn)是IT的分銷商介入手機(jī)的銷售，家電渠道中出現(xiàn)越來越多的IT以及數(shù)碼產(chǎn)品等等。其二指集成和分銷渠道的融合。分銷商要走增值之路，集成商也開始涉足或加大分銷業(yè)務(wù)。

　　從目前的發(fā)展?fàn)顩r看，IT產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)向高端產(chǎn)品與大眾消費(fèi)品兩極分化的趨勢(shì)，從而也促使渠道日益分化，而在大眾消費(fèi)品渠道一端，IT零售渠道，如電子市場(chǎng)、專賣店等正在與傳統(tǒng)的零售渠道，如家電大賣場(chǎng)、商場(chǎng)IT賣場(chǎng)等相互整合，進(jìn)而將形成與商用渠道對(duì)應(yīng)的、完整的消費(fèi)類零售渠道。

　?。ㄘ?zé)編 朱禹韜）