渠道變革的教訓(xùn)與反思：代理渠道不可或缺

　　為美的銷售公司改革之所以出現(xiàn)這種狀態(tài)，是因?yàn)楦母锍跗?，廠家過于信任大區(qū)經(jīng)理。盡管美的的大區(qū)經(jīng)理是很忠誠(chéng)和優(yōu)秀的，美的的變革讓大區(qū)經(jīng)理成為一身兼二職的角色，既是美的大區(qū)經(jīng)理，又是銷售公司的老總，銷售公司在財(cái)務(wù)方面將廠家與代理商的職能結(jié)合在一起后，廠家沒有考慮到大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力一下被放大很多，擁有的資源也增加了很多，而犯規(guī)觸線被罰的代價(jià)卻很小或者沒有，那么就會(huì)誘惑大區(qū)經(jīng)理去犯規(guī)觸線，不斷利用各種手段去增加自身的收益。廠家對(duì)大區(qū)經(jīng)理高度信任的同時(shí)又缺乏監(jiān)督，那么銷售公司的運(yùn)作肯定會(huì)出問題。所以企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)濟(jì)混合體的時(shí)候，是非常需要有體制保障和監(jiān)督的，而美的缺乏這樣的體制保障和監(jiān)督體系。

　　在銷售公司中代理商雖是出資老板，有監(jiān)督權(quán)，但面對(duì)出現(xiàn)的短期小問題，作為代理商是不敢向總部反饋的。畢竟大區(qū)經(jīng)理是廠家的人更受廠家信任，代理商如果投訴的問題得不到解決，最后反而得罪了大區(qū)經(jīng)理。只有真正形成大問題，甚至是對(duì)市場(chǎng)有了很大影響，代理商才敢反饋。但美的畢竟是一個(gè)知名品牌，一些細(xì)微問題不致于影響市場(chǎng)，而從細(xì)微問題發(fā)展成大問題是需要時(shí)間和過程積累的。所以美的銷售公司出現(xiàn)問題是不會(huì)在改革初期，而是像現(xiàn)在這樣運(yùn)作幾年后集中爆發(fā)出來。

　　曾經(jīng)有這樣的說法：“美的，看上哪個(gè)行業(yè)，哪個(gè)行業(yè)就倒霉。”因?yàn)槊赖氖遣话闯＠沓雠频钠髽I(yè)。他會(huì)集中資源來砸市場(chǎng)，高投入不計(jì)成本。美的最拿手的就是大力度促銷，用資源去推動(dòng)市場(chǎng)。美的沖擊格蘭仕的微波爐、九陽的豆?jié){機(jī)，都是用這種方式，迅速把市場(chǎng)擴(kuò)展到一定規(guī)模。美的的文化是狼性文化，每個(gè)的新擴(kuò)展品類上市時(shí)都要求翻番增長(zhǎng)，而超越市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的增長(zhǎng)要求與當(dāng)?shù)卮砩套陨砝嫫鋵?shí)是有一定沖突的。另一方面，代理商的財(cái)務(wù)能力、管理能力、渠道能力、服務(wù)能力參差不齊。美的想通過銷售公司將廠家的要求迅速執(zhí)行，這個(gè)想法從美的角度來看是很正確的。但大區(qū)經(jīng)理兼有銷售公司的總經(jīng)理這兩種身份的時(shí)候，他到底代表誰？作為廠家外派人員，他更在意的是作為大區(qū)經(jīng)理的角色，因此他會(huì)為了達(dá)到廠家要求的目標(biāo)而過于動(dòng)用銷售公司資源，使銷售公司變得不良性。再加上缺乏監(jiān)督，那么最終使銷售公司枯萎就很容易了。

　　美的的變革是想把廠家的功能延伸，實(shí)現(xiàn)代理商的功能，但是實(shí)際上，在國(guó)外那種高度發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，代理商制依然有其存活的空間，就說明代理商的某些功能是廠家無法延伸或者無法學(xué)習(xí)的。例如代理商的資金平臺(tái)功能，因此美的銷售公司依然是采用代理商的資金；代理商的服務(wù)平臺(tái)，這個(gè)服務(wù)平臺(tái)的建立首先是長(zhǎng)期資金的投入，其次需要時(shí)間積累，形成服務(wù)信譽(yù)，因此美的銷售公司的服務(wù)還是依托原來的；代理商的客情關(guān)系，這種主觀角度的人際交往、人情網(wǎng)絡(luò)，由于把代理商老板完全踢開，這種資源銷售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做銷售公司雖然想將廠家功能延伸至市場(chǎng)末端，取代代理商，但是仍然做不到完全取代，于是成了現(xiàn)在這種“混血”的情況，既做不到廠家“純血”，又不合時(shí)宜、超前時(shí)代。所謂“搶打出頭鳥”，市場(chǎng)規(guī)律的“槍”一定會(huì)擊傷“出頭鳥”的，所以最終美的回歸代理制也是必然。

　　商業(yè)公司不管大小，都需要有一個(gè)組織體系來保障，而且根據(jù)各自在供應(yīng)鏈上的位置有自己獨(dú)特的組織特點(diǎn)。

　　作為代理商一般對(duì)大區(qū)經(jīng)理都是很尊重的，原則上對(duì)于市場(chǎng)運(yùn)作方面都是比較配合的。但代理商與廠家畢竟還是兩個(gè)利益體，合作中在各自經(jīng)濟(jì)獨(dú)立時(shí)不會(huì)有太多的問題和矛盾。

　　實(shí)際上，廠家和代理商的合作中還有相互監(jiān)督的職能。但實(shí)際上家電行業(yè)做得并不好，在監(jiān)督方面基本是各自為政，除非有損害對(duì)方利益的事件出現(xiàn)。我認(rèn)為，美的的銷售公司出現(xiàn)問題就是缺乏了對(duì)銷售公司的監(jiān)督和審計(jì)，最后變得失控。

       所以，我認(rèn)為，廠家不要眼紅代理商所獲取的那部分利潤(rùn)，因?yàn)樽鳛槭袌?chǎng)分工，代理商所提供的資金平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、客情平臺(tái)都包含了代理商的辛苦付出，并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就廠家能接手的。廠家做好廠家自身的功能完善，代理商做好代理市場(chǎng)本職工作，就一定能共贏市場(chǎng)。