PK機制讓員工痛并快樂著

　　編者按：石家莊美尚海爾公司成立于2010年，在石家莊市內有一個600平米的專賣店，除行政辦公區(qū)以外，專賣店實際營業(yè)面積約為400平米。2014年這個400平米的專賣店實現(xiàn)的銷售規(guī)模是6000多萬元，2015年，專賣店的銷售同比還在快速增長，有時單月銷售規(guī)?？梢赃_到上千萬元。2015年7月16日，石家莊美尚海爾總經理吳峰松將他的經營管理之道帶到了在哈爾濱召開的中國家電代理商大會(東北區(qū))峰會現(xiàn)場，參會的廣大家電經銷商被吳總極具時代性、實戰(zhàn)性和可借鑒性的分享內容深深吸引。　　在同樣的市場大環(huán)境下，為什么美尚海爾可以在顧客心目中扎下很深的根，能夠連年保持穩(wěn)步增長，其背后有多重因素，但最核心的還是打造了一只無邊界、無縫隙的生態(tài)圈團隊。盡管受時間限制，吳總的現(xiàn)場分享只是其管理中的一部分內容，但很多參會的經銷商都說受益非淺。據(jù)記者了解，會后已經有幾家經銷商把吳總介紹的一些團隊管理方法應用于自己的企業(yè)當中。在此，編者也把自己在現(xiàn)場感受比較深的部分片段整理成文，和讀者分享，希望有更多的經銷商能夠從中受益。

　　美尚海爾是一個平臺型的企業(yè)，員工之間相互為入口。公司有100多名員工，但只有6個人的工資是由公司固定發(fā)放，其余都是市場化操作，包括公司的設計人員在內，各部門設計單頁、條幅等，都要按市場價付費。

　　美尚海爾的經營是讓員工打造自己的圈子，要求每個員工要黏1000個用戶，整合各種社會資源，打造個人的銷售生態(tài)圈。所以，美尚海爾也是個人式的公司，吳總要求每個員工必須是一個公司，公司的各職能部門都是他的支持者，在公司的通訊錄中，總經理吳峰松排在最后一位，他是公司最大的后勤支持者。為了證明員工個人也是一個公司，每個員工都擁有一個自己公司的通訊錄，喜歡誰進入自己的公司，就將誰寫在自己公司的通訊錄當中。

　　現(xiàn)在，經常會聽到一些經銷商老板報怨，員工不好管，特別是85后、90后的員工就更難管，眼高手低，缺乏主動性和責任心，一言不和就會拂袖而去等等。在美尚海爾，吳總規(guī)定員工只能上半天班，另外半天時間自由支配，但他從來不擔心員工會偷懶，很多員工晚上還在通過各種方式在黏用戶。

　　因為，公司已經創(chuàng)造了積極向上的氛圍，員工愿意主動工作，充滿干勁!

　　創(chuàng)造學習氛圍

　　沒有成功的企業(yè)只有時代的企業(yè)，要輸出與收入相符的有能力人才，就必須要創(chuàng)造學習型的氛圍，公司上下養(yǎng)成經常學習的習慣。在美尚海爾，每天開晨會全體員工都要大聲說“我不知道，我錯了，我不如你!”說這句話，不是簡單的應付，不是形式，也不是演練，而是要看著別人的眼睛發(fā)自內心的說出來。

　　人的一生思想改變行為，形式多了就會成為習慣，習慣多了就成為性格，性格會改變命運。企業(yè)和人生是同樣的道理。所以，堅持認真去說“我不知道，我錯了，我不如你!”是要發(fā)自內心的認識到自己的不足，只要堅持去說就會成為習慣，企業(yè)的氛圍就會越來越好，企業(yè)的發(fā)展自然也會越來越好。

　　吳總認為，讓一個人進步最快的方式是讓他給別人培訓。很多人都有這樣的感受，一個自己覺得很清楚明白的事情，在說給別人聽的時候，卻發(fā)現(xiàn)很多地方并沒有自己以為的那樣清楚。所以，能夠給別人培訓，首先是自己就要善于總結、反思、提煉。在美尚海爾有一部最美日記，所有的員工都在同一個本上寫日記，自公司成立以來，日記已經寫了幾十本。

　　吳總把每七八個員工分為一組，各小組輪流寫日記。每天小組中的一個人要寫一頁日記，不要求語言多華麗，只要能講明白一件事或一個道理就好，其他員工可以去評論，他的日記寫得好不好。多年堅持寫日記，讓員工考慮問題會更加系統(tǒng)化，對個人的成長非常有利，在美尚海爾的最美日記中，就有很多非常好的案例。

　　管人要一個個來

　　領導也是人，是被員工利用的，不會利用領導的員工不是優(yōu)秀的員工，但光會被員工利用的領導也不是好領導。同時，領導也是寂寞的，要經得起誘惑耐得住寂寞。吳總認為，領導是人是親和力，領導是寂寞的是領導力，這兩者之間要把握好平衡。行政式的管理時代已經結束，真正成為互聯(lián)網(wǎng)時代的管理者，就不能端著，你端著員工就對你沒感覺，首先就必須做有人情味的人。

　　過去的管理是把人當機器，用機制去管理，有底薪有各種的考核機制等。但互聯(lián)網(wǎng)時代是一個存在感的時代，微信發(fā)展以后，員工每天拿著手機就可以滿足他的存在感，每個人的存在感都得到極大的體現(xiàn)，老板和員工價值觀已經不在同一頻道上。作為管理者要尊重這種存在，如果不尊重他就沒法管理他。所以，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理也是一個一個來的時代。

　　例如，一個員工有能力，但就是不上進，而讓一個人達成目標的最佳方法就是獎勵，那么，就要針對他做定向獎勵，而且定向獎勵還不能讓其他員工看出來。吳總說，對于不上進的男員工，最好的方法就是獎勵他帶子孩子和妻子到五星級飯店吃自助餐，讓他帶家人到港澳去旅游等。例如，知道這名員工明天要簽一個什么樣的單，在當天下班前就可以臨時性的出臺一個獎勵方案，凡是明天賣出這個產品的，獎勵五星級飯店自助餐券，可以帶著孩子和妻子到五星級飯店吃自助餐。明天他簽單拿到這個獎勵了，其他員工誰也不會有意見。再過幾天，知道他又有一單要簽時，再做一個定向獎勵，讓他再帶家人去五星級飯店吃自助餐。兩次獎勵之后，就不用再單獨給這個員工做這類的定向獎勵。因為，這個員工的孩子、妻子都會問他，什么時候還能去吃自助餐?他會被家人所綁架，催著他要奔著跳幾跳才能夠做得到的目標去努力。

　　一個個的來不是讓管理者親自去一個個管，特別是公司人多了，作為老板也管不過來，而是要有相應的機制去管理。例如，美尚海爾員工的工資中，有10%是發(fā)給他們父母的，由公司直接匯到員工父母的銀行卡中。當員工有什么想法時，他的家人都會給他做思想工作。

　　再如，吳總公司還有一個人才引入的獎勵機制，如果老員工引薦一名新員工入職，新人入職工作滿一個月，公司獎勵引薦者200元，工作滿3個月獎勵500元，工作滿半年、一年、二年又會獎多少，工作滿3年的獎勵是5000元，但獎勵只能夠領取一次。對于員工來講，是愿意領200元還是領5000元呢，顯而易見。所以，引薦人會非常關注自己介紹到公司來工作的人，如果他思想上有一些異動，引薦人就會主動去做思想工作。

　　時時PK 事事PK

　　很多經銷商老板都是通過辛苦付出，努力拼博發(fā)展起來的。但很多85后、90后是活在當下的一代，他們是被點贊贊大的，他們的價值觀是從游戲里獲取的。在游戲中，只要玩兒就有積分，能量就能夠增加，甚至可以撿到錢，死了還可以重新再玩一次。如果玩游戲玩過關了他們會告訴別人，沒玩過關就不希望別人知道。所以，對活在當下的員工，即使他做錯了也不要批評他，甚至說都不能說，要給他留面子，這就是網(wǎng)游的價值觀。既然是網(wǎng)游的價值觀，就要用網(wǎng)游的方式來管理。

　　美尚海爾一共有100多名員工，這100多名員工被分成8個組，每個組10幾個人。除吳總以外，公司所有員工都參與分組，小組長還不能是公司的管理層。

　　分組的方法也如同玩游戲一樣，員工自己抓鬮，抓到哪組就在哪個組內，小組成員再選出組長。8個小組之間 PK，半年競賽一輪。積分最多的小組獎勵全體外出旅游，積分最少的一組要到機場給出游的小組送行或是去接機。并且，組長要再拿出1000元，組員拿出200元，作為出游小組成員的旅游小費。如果不去送行或接機，則要被罰款500元。

　　獲取積分的方式來自于公司給出的項目，吳總把公司的各項行為規(guī)范以及工作機制等逐一列出，但不規(guī)定每項可以加減分的分值是多少，由8個小組的組長決定各項目加減分的分值，并在公司的群中公示。

　　例如，銷售了一套成套電器，可以加20分，銷售一款高端機型可以加10分，得到一個顧客的表揚信加20分，有客戶投訴扣20分，上班沒帶胸牌要扣分等。即，所有的正面行為都加分，所有的負面行為都減分。而且加減分都在公司的群里公示。推行內部PK的已經有2年的時間，獲勝小組成員已經先后參加了海南、臺灣、港澳游，今年上半年的冠軍小組也將出發(fā)去韓國旅游。

　　小組 PK利用的就是游戲思維，做任何事兒都加分或減分，在內部形成時時PK、事事PK，也是用被社會關系綁架的心理來管理員工。例如，員工遲到了公司不扣錢，但會扣5分，如果再次遲到扣10分，第三次遲到扣20分，如果這個小組就因為他的三次遲到而要到機場去送別人，其他的組員會不報怨嗎?這個員工的心里能沒有壓力嗎?

　　所以，當員工出現(xiàn)會給小組減分的行為時，即便是領導不批評他，小組里的成員都會問他，給小組拉后腿的員工，自己也會感到非常的內疚，員工自己的行為就會變得越來越規(guī)范，習慣就會慢慢改變。這樣，公司所有的規(guī)范都會執(zhí)行下去，所有的考核、機制都能夠落地，因為每個員工都想贏。

　　吳總在哈爾濱分享經驗時展示了他們的小組PK成績，排名第一位的小組已經獲得了近2萬積分，每個正面行為最高加20分，可想而知，這個組的10幾名員工平均每個人要貢獻多少個正面行為才能夠得到1萬分。

　　而且，吳總要求員工要有感恩的心，每個人必須給別人以感恩加分，而且感恩加分不是給本組成員，必須是加給其他組的人。如果不給別人感恩加分，要被扣200元。例如，其他組的人給你倒了一杯水，你可以在群中申請給這位幫你倒水的同事感恩加1分，可能你的申請不會被通過，但至少不會扣200元。

　　8個小組中得分倒數(shù)第一的員工，沒有資格參加新一輪的抓鬮分組，這8個人要站在臺上，請大家來認領他，求大家收留他。但沒有一個員工因此而辭職，因為所有的機制和規(guī)則都是公開的，輸了的人自己都沒話可說。而獲勝小組外出旅游時，也已經是重新分組之后，一起玩兒的時候已經成為了新的PK者。所以，吳總的游戲管理真的是讓員工痛并快樂著。

　　以前，經銷商的管理很多是用感情管理，不是用數(shù)據(jù)管理，而在對人的行為習慣管理中最大的難點也是沒有數(shù)據(jù)。引入游戲的管理模式，使管理有了數(shù)據(jù)可依。只要把所有的規(guī)則都制定在前，再堅定不移的執(zhí)行下去，就會看到改變。

　　“以此為生就要精于此道，把學習和進步作為畢生的追求，不忘初心，方得始終”這是美尚海爾一位90后員工述職報告的最后一句話，如果經銷商公司的90后員工都是這樣的心境，管理還會難做嗎?