專賣店合伙人 更有效的利益分享機(jī)制

在傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)改制中，有一種模式值得嘗試、較為成功，即內(nèi)部選拔制。

與外部引進(jìn)合伙人機(jī)制相比，內(nèi)部選拔制度恰恰彌補(bǔ)了平臺化中外部引進(jìn)機(jī)制的短板，即建立在文化認(rèn)同、甚至是高度一致基礎(chǔ)上的企業(yè)核心競爭力，這種核心競爭力由內(nèi)而生，在內(nèi)部合伙人成長過程中已經(jīng)嵌入每個人的行為準(zhǔn)則中，內(nèi)部的粘性非常強(qiáng)，表現(xiàn)出的是行動的高度一致性。

同時，絕大多數(shù)的傳統(tǒng)商貿(mào)公司屬于重資產(chǎn)企業(yè)，極度依賴服務(wù)和團(tuán)隊(duì)，而這種建立在文化基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)更具凝聚力，從而使企業(yè)也更具有傳承性。

所以，在公司平臺化過程中，企業(yè)文化力、凝聚力、傳承力，是核心。

2017年全年，北京博信達(dá)有一項(xiàng)重點(diǎn)舉措，即推行合伙人制度。與以往所實(shí)施的改革所不同，這次的合伙人制以專賣店合伙為主要形式。

專賣店合伙人制度的推行，建立在其數(shù)以百計(jì)的區(qū)域?qū)Ｙu門店數(shù)量基礎(chǔ)上，如果說過去的合伙人更傾向于管理機(jī)制和模式的改革，那專賣店合伙人制則是搭建平臺后具體的落地，通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化落地。經(jīng)過17年全年的試行，專賣店合伙人推行效果顯著。

總經(jīng)理周克非強(qiáng)調(diào)，與二級商相比，專賣店合伙人與其有著本質(zhì)的區(qū)別。如果說與二級商合作強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，而淡化了過程，那么專賣店合伙人對過程和結(jié)果的比重相當(dāng)，甚至于過程有時大于結(jié)果。

因?yàn)椴扇?nèi)部選拔制度，合伙人避免了外部合作的對接不順暢和反應(yīng)效率低等弱點(diǎn)。同時，專賣店合伙人只是改變了利益分享方式，對于執(zhí)行過程，完全趨同于公司內(nèi)部化。例如，合伙人將主要精力集中在在銷售和找客戶兩方面。由于建立了完善完整的專賣店管理經(jīng)營體系，對于合伙人的管理也更為順暢和成熟。

專賣店合伙人有兩個最明顯的成效。

由于在管理上沿用原有體制，有效的避免了“山頭主義“的產(chǎn)生。由于采取組織碎片化管理，以專賣店為單位，采取一人一店，資金、貨品采取統(tǒng)一管理，在管理細(xì)化的同時也有效的實(shí)現(xiàn)了避免權(quán)力集中而造成管理上的力不從心。

實(shí)際上，避免合伙人“集權(quán)”產(chǎn)生“山頭主義”最有效的辦法是資金和資源的集中。博信達(dá)專賣店合伙人的進(jìn)入門檻較低，一般員工交付2~3萬元保證金即可。而要建立起一家正規(guī)專賣店，根據(jù)規(guī)模、位置等綜合因素考量，一般投入在50~100萬之間，對于超級旗艦店的投入甚至更高。這種大手筆的投入一方面對員工資金壓力較大。更重要的是，由于掌握了絕對資金優(yōu)勢，才能夠掌握話語權(quán)和管理權(quán)。

但同時，引入了員工成為合伙人，形成了“老板心態(tài)“后，必將極大調(diào)動對方的積極性，促進(jìn)整個專賣店系統(tǒng)效率的提升。

同時，在推行專賣店合伙人機(jī)制上，有個至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)，即設(shè)計(jì)好進(jìn)入和退出機(jī)制。這個制度是一切合伙的基礎(chǔ)，也是合作雙方利益的保障。